案例描述：李工是某互联网公司产品技术部项目经理，李工已拥有近3年的项目管理经验，成功领导了4个小型产品项目的研发工作。2014年5月份之前，李工管理的项目团队都是只有7、8个人左右的规模，他组织召开项目的周例会时，采用的方式如下：周例会一般是半个小时左右的时间，项目组所有成员先各自报告前一星期的工作，然后讨论遇到的问题及解决方案；项目经理李工展示项目组前一星期的工作进展，同时布置本周的工作任务。一直以来，李工对这种方式的项目周例会所取得的效果很满意。2014年6月开始，李工被安排负责一个中等规模的产品研发项目，团队总人数近40人，李工仍然采用原来的方式开项目周例会，几个星期下来，李工发现项目周例会出现了耗时长、效率低、会上大家意见也难统一等不良现象。面对如此情况，您认为李工可以从哪些方面去改进他目前所负责的这个项目的项目周例会？

案例分析（仅供参考）：李工在项目周例会方面遇到的问题并不是周例会形式本身的问题，而是这种形式与团队规模之间匹配的问题。项目团队的规模有了明显变化，如果仍然按照原来的方式召开项目周例会，会议耗时长、效率低、会上大家意见难统一等不良现象就会不可避免地出现。

解决方案（仅供参考）：为了有效地解决李工遇到的问题，同时尽可能避免产生次生问题，建议李工可以从如下几个方面进行改善：

（1）可以在周例会之前多做一些功课，如周例会之前把相关资料和信息整理出来分发给大家，让大家提前熟悉相关信息和思考相关问题；比较容易理解的内容或无须太多沟通的日常性事务就直接通过邮件的形式传达下去而不要再在例会上重复，周例会上只交流主要信息和问题。如遇到棘手问题短时间无法得出解决方案，可以另行安排小范围相关人员的会议予以讨论和解决。

（2）根据工作实际情况和需要把项目团队分成若干小组，小组组长负责召开本小组周例会，李工负责召集小组组长（必要时邀请小组骨干）一起开碰头会。

（3）通过借助管理工具和手段（如项目管理工具、邮件、QQ、走动式管理等），李工及其管理团队可以在平时和项目组成员保持及时沟通，不要过渡依赖周例会这种形式去解决一周以来遇到的问题。

（4）为了保持和项目组全体成员的有效沟通和避免管理失控，项目经理李工除了平时可以通过邮件等间接形式接收和传达项目信息之外，还可以利用项目月度会议或里程牌总结会议等这种全体项目组成员都参加的会议形式来保持和大家的直接信息沟通和互动。