如果我们将企业的客户按照下单频次和客单价两个维度切分成四个象限，划分为A、B、C、D、E五个群体，企业的核心诉求之一，便是找到更多的潜在客户群体A，转化为客户群体B，并努力使客户群体B向客户群体E转移，尽量留在E的位置。 本章讨论如何获取更多A群体（销售线索），并转化到B群体（消费客户），也就是OCRM系统背负的责任与目标。
1、潜在客户管理
CRM销售管理的核心观点是销售自动化（SalesForce Automation），销售自动化是信息技术和销售管理结合的最佳管理实践，已经被各个行业普遍接纳采用。简单来说销售自动化是指通过信息技术对客户开发的标准化过程管理。
销售自动化的前提是对潜在客户的分类管理。
客户都是由销售线索转化来的，销售线索中既包括意向客户，也包括无意向客户，意向客户可能还包括初步沟通，有意向，确定合作，以及流失等等状态。对潜在客户进行准确的分类，可以保证企业对销售的工作情况有全面的掌控，识别销售机会和成单可能性。
经过多年的发展总结，目前全世界所有的CRM都会将潜在客户划分成几种阶段或状态，我们通过销售漏斗图来呈现业界对潜在客户的划分。
线索（Leads）：最原始的潜在客户资料或联系方式，可能来自于会议上收集的名片，也可能来自于黄页或信息发布网站；可能是个地址，也可能仅仅是个电话。线索是最不确定的潜在客户，有可能完全不是企业的目标客户，也可能仅仅是一些错误的信息片段。线索是最宝贵的客户来源，即便线索如此的不确定，不准确，企业也会想方设法地获取更多的线索，尝试转化。
线索来源非常广泛，有可能是客户随便在网站提交了询价信息，也有可能是企业通过爬虫从其他平台获取的信息，也有可能是购买的电话名单。拿到线索后，比较有效率的做法是先做线索清洗，把空号错号删除，把已经是客户的号码过滤，然后通过电销中心的外呼团队全部扫一遍，核实完成后再做下一步的分发处理。
商机（Opportunity）：对线索进行一遍过滤，将错误的、无意向的、不相关的线索排除掉，留下有意向，有可能有意向的潜在客户，就是商机。商机是更高质量的线索，是真正的潜在客户。销售对商机要进行有计划地，持续地跟进接触，最终转化成客户。
对商机可以划分得更加细致，例如初步沟通、确定意向、商务洽谈，通过更准确的划分，第一可以让销售人员更准确的记录掌握客户跟进的状态，第二可以让管理者对销售人员的工作推进情况有更准确的把握和控制。
此外还可以设计对商机或线索的评分机制，通过综合打分，来判断线索或商机与企业的匹配度和意向度，从而优先跟进最合适的线索或商机。
当客户签订了合同并产生了首次消费后，大多数公司的销售工作就完成了，后续的客户维护可能会转移到电话销售团队或线上运营。一般对开新销售的考核，都会要求客户完成首次消费，而不能仅仅是签订合同，如果仅仅是签订合同或完成账号注册，销售完全可以通过各种作弊手段完成KPI，给公司导入大量垃圾客户数据。
线索商机管理有一些共性的难题，需要产品设计人员和业务人员共同探讨解决。
线索商机管理的第一个困难，是企业难以确定唯一客户。对于个人客户，可以通过手机号或身份证号进行唯一性识别，相对简单；对于企业客户，可以通过营业执照编号、组织机构代码、税号进行唯一性识别，相对困难。
首先，在线索商机状态，企业很难获取到企业唯一编码信息；其次，大多数个体从业者或小公司，没有此类编码；再次，一般很难拿到准确的此类编码。无法识别客户唯一性，造成的问题，是线索的重复导入，销售的无意义跟进，对已合作客户的骚扰。为尽量解决此类问题，可以在系统层面做地址近似度判断，名称判断，建立POI地址库等，同时在业务层面建立流程，尽量在销售过程中提前发现重复数据并做剔除。
线索商机管理的第二个困难，是结构化数据不真实、不准确问题。销售团队在实际执行时很难按照公司的要求，准确录入并管理潜在客户的数据。
首先，线下的销售人员都非常反感数据录入的工作，因为大多数的销售都习惯凭自己的记忆和习惯工作，觉得数据录入对自己实际帮助不大，是一件累活。
其次即便录入了数据，很多时候结构化的数据很难真实反映复杂的现实情况，例如线索和商机，这两个概念其实很多时候是比较模糊的，在做数据录入的时候销售就会产生困惑。
所以很多时候，都是公司要求一套标准，底下执行却乱了套；公司再规定一套规章制度和奖惩措施，底下执行时又会有新的对策；表面上看起来录入的数据符合要求，但仔细跟踪发现系统里的数据和真实情况完全不符。
这时候就需要产品经理和业务管理者适度的甄选方案，制定规则，避免规则和制度无法落地执行。例如，是否真的需要将潜在客户区分出线索和商机，即便是存在销售线索的概念，是否针对线下销售完全可以只保留商机的概念，而不要引入线索的概念；是否真的需要将商机区分出若干跟进状态，业务管理是否真的需要细致到对不同商机状态的统计汇总分析。
线索商机管理的第三个困难，是如何让合适的销售人员开发适合他的商机，从而提高转化率。不同的销售，擅长开发的客户对象可能区别很大。比如年轻销售适合开发年长客户，年长客户会在潜意识中将年轻销售比作自己的孩子，容易产生亲近感；比如比较斯文的销售，更容易受到一些文化水平比较高的客户接受，却不适合那些线条比较粗犷的客户。
总之，每个销售人员都有自己的特点和方法，有比较擅长“拿下”的客户群体。如何在商机分配时，让合适的客户分给合适的销售，是有讲究的。比较粗暴的方法是随机分配；其次是让销售主管来分配，可能将线索商机作为一种奖励和激励，也可能直接分配给新人，也可能将优质客户分给资深销售，让新人跟一些比较差的线索商机做锻炼；再次就是系统通过算法，根据潜在客户的属性、特点，针对客户画像和销售能力模型做匹配。
线索商机管理的第四个困难，是如何让线索和商机能够良性地流转起来，而不要“死”在销售手里。一般企业都会有线索保护或商机保护规则，一旦商机被某个销售认领跟进，其他销售不能再跟进此商机。但是如果被认领商机即便没有转化，企业也不应该直接粗暴地放弃机会，有可能换一个销售跟进就会有破局。为了避免某些销售拿着商机不主动不积极，白白浪费商机资源，企业需要有一套机制实现商机的流动。为解决这类问题，公海的概念被提出。
私海是指已经分配到销售名下的商机，公海是指没有人认领跟进的商机。系统可以结合业务，实现商机流转规则，比如，10天没有拜访记录，商机自动从私海掉入公海，掉落后保护期内原销售不能再次认领，公海的商机资源，所有销售都可以认领。
公司还可以解决商机良性流动转移问题，但同时也会导致销售作弊问题，比如，为了保证自己长期占有优质商机，或者避免公司对商机掉落的惩罚，两个销售之间可能串通作弊，互相领取对方故意掉落的商机，保护期结束后再互相交换。产品经理需要设计各种规则和策略，解决作弊问题。实际上，OCRM的产品经理很多时候有点像反作弊产品经理，要和各种违规、钻漏子、作弊、应付差事等人性弱点做斗智斗勇。
公私海管理还涉及到如何设置私海容量，不同区域不同销售私海库容是否可以不同，是否可以自动调整库容大小等问题，本文不再赘述。
2、销售过程管理
销售自动化的执行要点是对销售过程的数据化管理。
线下销售工作，既是个技术活，也是个体力活。要想拿下更多客户，就要勤沟通，多拜访。两个资质相同的销售，一个人每天只有5次拜访，另一个人有20次 拜访，必然第二个人的签单量会更多。
而线下销售作为外勤人员，出行和工作安排，很容易虚报。企业希望所有业务员都能够积极主动工作，虽然销售更适合进行目标激励的自驱动管理，但一定的 制度和执行要求也是应该的。
很多销售团队，主管都会安排组员定时拍照片，发定位，以检查其是否在岗及拜访客户。曾经有零售企业的督导，负责定期巡店工作，告诉笔者，他们最早会多拍一些不同时间点的照片，定时发微博，假装自己在工作，后来领导发现了问题，要求他们既要发照片，还要发定位，结果他们发现当时的微博可以暂存带着定位信息的消息，就暂存很多份消息，然后定期发，以应付领导检查；再往后，领导建了微信群，既要求发定位，还要求发视频，作弊难度就很大了。听起来挺有意思，是一个员工和管理者斗智斗勇的过程，但实际上说明销售过程管理的困难。
移动CRM的普及，基本上解决了员工拜访、考勤等过程管理问题。通过手机定位，每拜访完一个客户，都要在客户现场填写带定位的拜访记录。虽然给销售人员增加了一些工作量，但是可以收集真实的拜访数据，并监督工作。不论是一线管理人员，还是总部的管理人员，都可以基于这些数据，准确地掌握销售团队的工作情况。
移动CRM除了用手机记录数据、看报表方便，最受重视的功能，就是对业务员拜访和考勤的监督管理。
为什么说“基本上”解决了过程管理问题，而不是“全面”解决？实际上，通过一些模拟定位软件，很容易绕过移动CRM的定位采集，只是作弊成本比较高，实现起来有点麻烦。另外，有些特殊区域会屏蔽定位信号，这些情况都要在功能设计上考虑到。
公司收集记录员工的位置坐标，在法律上属于灰色地带，不论在国外或国内，都没有明确的司法条例或解释，国外出现过员工为此告赢公司的官司，国内没有查到。针对此问题，国内外法律顾问给出的建议是：
a、只针对公司提供的移动设备，进行定位数据收集
b、员工签署合同时，要针对此问题做明确告知，一旦员工签署，表示认可公司的定位数据采集行为
c、定位数据收集只在工作时间范围内进行
移动CRM对定位信息的使用，不仅局限于过程管理，对业务员实际工作也很有帮助，比较常见的两个应用场景，首先可以根据第二天的出行计划，让APP设定最优拜访路线；其次可以在当前的位置，快速查看身边的客户，尤其是公海线索资源。
3、审核与风控管理
新客户开发登记过程中，涉及到对新客户资质审核与反作弊风控处理。
企业要在业绩增长的同时，控制经营风险。互联网公司一般会将风控团队作为独立部门管理，且层级较高。不论是虚假注册，优惠券、积分套现，刷单，垃圾注水，支付安全都属于风控的范畴。线下销售团队的新客户开拓也可能存在作弊问题。比如，有些公司对销售新开有考核要求，销售完全可以说服客户，通过再次新注册账号进行消费，来协助销售达成指标，甚至有的业务场景下，销售会私自新开虚假账号。冗余的客户资料对企业精细化运营管理带来困难，也违背了制定销售新开KPI的初衷。
在新客户注册环节，有很多经典的风控策略，比如，对C端客户的手机号校验，设备号排查，登陆异常检查；对B端客户的资质认证核查，地址名称重复性检查等。
风控总会导致业务效率和风险控制的冲突。为了控制经营风险，效率的降低和损失是可以接受的，关键是要针对公司当前的经营要求、市场环境做出合理的权衡取舍，找到平衡点。一切工作都要以公司的利益为出发点，结合公司的战略计划与实际经营要求，做出合理的选择。如果为了风控而风控，就是舍本逐末。
4、销售激励与排行榜
如何让销售团队时刻保持激情和战斗力，进行客户开发销售工作，是每一个销售主管都要思考解决的课题。
销售工作最需要狼性文化，除了最基本的业绩奖励激励，还需有紧张的工作气氛，需要有强大的对手，需要有激烈的竞争，这样才能激发销售人员的肾上腺素，让其不断挑战自我，突破自我。销售团队需要时刻注入激情，晨会，晚会，都是常见的做法，有些电销中心外呼销售团队，每成功一单，职场内都会敲锣，表示祝贺并产生激励。
销售团队要和竞争对手做PK，更要在团队内部做PK。读者若有机会去一些销售的办公环境，都会看到巨大的海报墙，上边有销售业绩的排名，榜单；明星销售的照片和业绩会用显眼的方式呈现其中，形成激励。
如果要挑一个OCRM中最简单但是最有用的功能，我会选择销售排行榜。
通过对系统中实时数据的捕获，在排行榜中揭示全国、全市、区域、小组、个人的销售排名，业绩，升降情况，维度可以包括月度的，周的，以及当日。用最绚丽的交互和UI，体现出榜单的视觉冲击力，以及心理冲击力，刺激销售团队之间，销售小组之间形成良性竞争。你会发现，OCRM APP中UV和PV排名最高的页面，必有排行榜！
5、区域管理与组织树
不论是销售团队管理，还是渠道管理，最忌讳的做法就是跨区销售。跨区销售是指某个销售或某个销售团队，开发不属于自己管理的区域。跨区销售会导致严重的内部恶性竞争，是团队之间产生严重冲突的导火索。最典型的例子就是，两个销售团队为了拿下同一家客户，恶性报低价，损失公司利益。
解决跨区销售的方法，是系统层面实现区域化管理，通过识别客户位置，判断所属区域，只允许对应的销售团队处理跟进。
实现区域管理，就要实现销售团队的组织树管理，将不同的销售团队组织节点和划定的区域做关联，以保证组织节点下的销售只针对管辖范围内的线索、商机、客户具有处理权限。
组织树是CRM中对组织机构管理的基本数据要求。一般来讲，一套软件系统需要考虑界面权限设计，和数据权限设计。界面权限，可以通过用户角色组控制；数据权限，可以通过组织树来控制。组织树是一种相对完整、复杂的组织管理解决方案，灵活的组织树可以进行多层级管理，支持业务管理架构的任意调整。组织树具有一定的复杂性，开发成本较高，然而一旦实现组织树，可以一劳永逸的解决业务架构频繁调整变化带来的二次开发问题。
组织树也是数据仓库中重要维度数据，实现了组织树，才能实现BI或报表中针对区域、团队的复杂多维分析。
组织树中只需要维护组织节点，所有人员都挂在组织树的叶子上，实现向下开放，向上封闭的数据权限管理。
6、报表与经营分析
不论是一线人员，还是管理人员，都需要掌握关键指标的动向，经营情况的变化，进行深度数据分析。仪表盘，报表，数据可视化（本节统一简称报表），都是通过不同形式方便用户掌握事实的表现手段。
一线业务人员，需要通过报表来掌握自己的工作情况，和目标进行差异对比，并调整自己的工作节奏。如果条件具备，可以引入一些外部数据，给员工分析决策提供参考。比如，饿了么的OCRM，可以显示线索或商机商户在大众点评以及百度外卖的评分等信息，以便饿了么的BD（市场开拓专员）进行沟通前的分析。
一线主管，需要通过报表来掌握团队的工作情况，和目标进行差异对比，调整安排工作，监督下属的工作过程，识别出工作出问题的团队成员，进行沟通指导。
分公司或总部分析人员，需要通过报表掌握业绩情况，识别问题环节，调整销售策略和工作安排。分析人员对数据分析的诉求最高，既需要丰富的数据，又需要强大的操作功能，因此经常设计开发ACRM系统支持其工作。
高管需要通过报表关心核心指标的毎日変化，以及公司整体的经营情况。ACRM系统难以满足高管的报表诉求，高管更多需要的是经过分析人员处理过的报告，报告中包含指标变化趋势，问题分析，解决方案建议等。
业务报表的核心价值是，掌握事实，发现问题，分析原因，产生对策。数据产品经理要和业务人员一起，设计有实际价值的报表，更多的关注完整的体系化指标建设，分析、观察问题的视角和思路才是报表与ACRM建设的核心，仪表盘和可视化只是外在的东西，市面上有大量的可视化报表工具可以直接使用，要避免功能的重复建设。
7、任务中心与集权式管理
管理人员有向员工批量下发任务的诉求。比如，安排出席会议，安排组织学习，这些任务相对简单，实现手段很多，不需要系统支持；但是涉及到一些高级的任务，比如将一批线索名单平均分配给团队成员进行拜访跟进；要求电话外呼人员在会员生日致电赠送礼品并告知客户；对于这些有过程和结果管理需求，或由系统自动触发做出的工作安排的需求，需要系统实现任务中心进行支持。
任务既包括用户自己在APP中设置的代办事项，也包上级推送给自己的必办事项。很多市面上的CRM任务模块更多的实现了类似于个人GTD（Getting Things Done）的管理，属于鸡肋功能。高阶的任务管理，更多的体现了管理中心对一线人员的直接管控和干预，是中央集权管理的体现。例如，分公司经营中心可以设置一个营销活动，给电话外呼人员推送任务清单，要求必须在10天之内联系一遍清单内的客户，并完成至少10%的转化；又比如，系统策略每日识别有流失风险的客户，自动生成任务推送给电话外呼人员，或者对应的销售，要求其跟进。
任务安排，既可以来自于上级领导，也可以来自于系统策略。在设计任务模块时，有几点必须注意。
a、任务代表了一种集权式管理思想，使用不当会对业务人员产生伤害，限制其创新能力与个人发挥。
b、任务不是万能的，设计不当容易造成总部直接插手分公司业务，干扰分公司经营。
c、系统策略生成的任务，是否需要必须由人去跟进解决？业务员直接与客户沟通，第一增加人力成本，第二容易造成客户反感。
任务模块的设计目标，并不是把决策全部交给计算机来做，而是提供一套从点到面的批量工作安排机制。要避免产生集权式的设计，而应该把决策权使用权留给分公司和一线，让在前线打仗的人决定怎么干。这样才能更好发挥任务模块的价值。
8、业绩目标管理
销售管理，可以总结为如下几个步骤：设目标、定计划、管过程、看结果。
上级下达季度或月度目标，给与资源支持。一线管理人员，要根据目标设定实现计划，比如下个月一千万的目标，如何设计销售策略？如何制定活动？分拆到每个团队应该分别多少万？分拆到每一周应该多少万？节奏如何控制？需要挖掘多少存量客户做二次销售？需要开发多少新客户？需要完成多少次老客户回访，新客户拜访？所有的目标，都要拆解成具体可落地的策略和执行步骤，然后持续监控管理执行过程，随时做出调整，最终达成目标。
销售有了目标和计划，就会做到胸有成竹，心中有谱。目标应该具有挑战性，可达成性。如果目标设计的过分夸张，是不可能完成的任务，来回几次，就会让团队不再信任目标，不再全力冲刺，对公司的经营管理预测，整体战略节奏把控都将是个灾难。
销售目标管理是企业中最重要的工作内容之一，不论是销售团队或销售人员都需要将目标牢记于心，尽力达成。
设目标、定计划、管过程、看结果，这四个环节，OCRM可以完全发挥其过程管理和结果追踪能力；对于设目标和定计划，更多的需要管理者深刻的经营分析能力。
OCRM中通常包括目标管理模块，计算销售达成率，给业务人员提供清晰直接的参考。
9、其他板块
以上讲解了销售管理中最重要的功能板块，还有消息中心、销售演示工具、报价管理、票据管理、佣金计算管理等同样非常重要的功能，相对简单或业务针对性较强，不再展开描述。除此之外，很多商业化CRM软件套件中还有一些标准功能，属于鸡肋功能，企业自己开发CRM系统时，不建议投入大量人力实现这些鸡肋功能。例如，知识库，日报管理，办公协同，审批等等。这些功能，完全可以通过类似于QQ，微信，或者OA实现。
10、SCRM与接触点管理
最后，我们再简单介绍下线上客户的SCRM管理。目前，客户线上与企业接触的渠道非常多，微信，QQ，微博，H5页面，在线咨询，各种管理后台，很难将客户统一管理。国内大量SCRM，就是对线上客户接触做统一管理和汇总，通过集成工作台，让客服人员在一个平台处理各个入口的客户咨询，集中处理客户信息，称作客户接触点管理。客户接触点管理是市场营销中的概念，属于整合营销的一部分，在SCRM中，专指线上渠道客户的接触管理。
