第一章 卓有成效是可以学会的
一、为什么需要卓有成效的管理者
1、一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联
2、才能并非成果，只有通过有条理、有系统的工作，才可产生效益
3、早期知识工作者只占少数，且知识工作者的工作不可量比，而现在知识工作者增多，使得劳力工作者减少
二、谁是管理者
1、在一个组织里，如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有责任，并能够实质影响该组织的经营及达成的成果，那么他就是一位管理者
2、知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简
三、管理者面对的现实（即缺乏有效性的因素）
1、管理者的时间只属于别人，而不是自己的
2、管理者往往忙于“日常运作”，即忙于繁琐之事
（1）管理者需要一套判断标准，使他能够对真正重要的事项去工作
3、管理者本身处于一个“组织”中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效
（1）知识工作者之间彼此最难协调
（2）对管理者有效性而言，最重要的人物，往往不是对管理者的下属，而是其他部门的人，或管理者的上司
4、管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
（1）每一位管理者，通常总认为组织内部的事才是与他最密切的，但外部的变迁才是最重要的
（2）在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外
（3）在组织内部所发生的，只有人工和成本
（4）一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好
（5）趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键
（6）一位管理者，如果不能有意识的努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实
四、对有效性的认识
（1）有效性应该受到优先的重视
（2）有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，更应该受到高度优先的重视
五、卓有成效可以学会吗
1、作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的5项习惯
（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
（2）有效的管理者重视对外界的贡献
（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处
（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果
（5）有效的管理者必须善于做有效的决策
第二章 掌握自己的时间
1、管理者有效性的基础的三个步骤
（1）记录时间
（2）管理时间
（3）统一安排时间
2、时间是一项限制因素
（1）时间的供给没有弹性
（2）时间没有可代替品
（3）做任何事情都少不了时间
一、时间对管理者的压力
（1）管理者的绝大部分时间需要整块而连续
（2）管理者应能抽出时间来同其他人进行交流
（3）一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而用在工作上的时间就少了
（4）组织规模越大，管理者实际的时间越少
（5）组织规模越大，认识决策越复杂，浪费时间越多
（6）人事决策都是费时的决策
二、如何诊断自己的时间
1、找出什么事根本不必做
2、哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果
3、进行“授权”，将可由别人做的事情交付给别人
4、管理者在浪费别人的时间，如开会，要求无关的人参加会议
三、消除浪费时间的活动
1、找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
（1）机构中如果出现一而再、再而三的同样危机，就绝不应该再让他出现第二次，这类危机应预先放置
（2）同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的
（3）一个平静无波的工厂，必是管理上了正道，管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件
2、人员过多，也常造成时间的浪费
3、组织不健全（会议太多），会议应该是不得已的例外，不能视为常规
（1）一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织
4、信息功能不健全，信息的表达方式不当
四、统一安排可以自由支配的时间
1、管理者职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多
2、将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
第三章 我能贡献什么
1、有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来
2、重视贡献是有效性的关键，其表现在以下三个方面
（1）自己的工作，包括工作的内容、工作水准及其影响
（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属
（3）各项管理手段的运用，例如会议和报告
（4）大多数管理者重视勤奋，但忽略成果
一、管理者的承诺
（1）只有外部世界才能产生成果
（2）提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力
（3）对成效的要求表现在以下三个方面：直接成果，价值观，培养人才
（4）直接成果通常是最显而易见的：如企业中，销售和利润是直接成果
（5）一个组织还必须有价值观的承诺与实现，否则就难免解体
（6）一个组织必须今天准备明天的人，其人力资源必须更新
（7）管理者失败的常见原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变，自以为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败
二、如何使专业人员的工作卓有成效
（1）只有当知识工作者掌握了某些专门的知识后，他的工作才能卓有成效
（2）一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果
三、正确的人际关系
（1）在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系
1、有效的人际关系有下列四项基本要求
（1）相互沟通
（2）团队合作
（3）自我发展
（4）培养他人
2、有效沟通不是上级对下级的事情，也不是主观对下属的事，仅仅靠上对下的单向关系，沟通不可能成功
（1）上级对下级越是说的厉害，下级越是听不进去
3、在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员促成团队合作，工作才有成效
4、个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献
5、重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展
四、有效的会议
（1）有效管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献
第四章 要事优先
（1）管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”
（2）每次只集中精力干好一件事
一、摆脱昨天
（1）摆脱已经不再有价值的过去
（2）有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划
（3）把今天的资源投入到创造未来中去
（4）有效的管理者必然会自我检视一切的方案、活动和任务
（5）有效的管理者做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务
二、先后次序的考虑
（1）重将来而不重过去
（2）重视机会，不能只看到困难
（3）选择自己的方向，不盲从
（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
第五章 如何发挥人的长处
（1）有效的管理者为实现目标，必须用人所长，充分发挥人的长处
（2）缺点和短处几乎是不可能改变的
一、要用人所长
（1）管理者面临的第一关是择人，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处
（2）才干越高的人，其缺点也往往越多
（3）一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁
（4）有效的管理者从来不问：“它能够跟我合得来吗”，他们问“他贡献了什么”
（5）有限的管理者在用人时，他们用的都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过的去的人
（6）人本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就
（7）坚持“因事用人”而非“因人设事”
（8）不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的个人工作表现
（9）管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离
1、卓有成效的管理者不会将职位设计的只有上帝才能胜任
（1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位
（2）有效的管理者第一项任务就是将自己管辖的职位都设置的合情合理
2、用人所长的第二个原则：职位的要求要严格，而且涵盖要广
（1）职位的要求要严格是指职位的合理性
（2）涵盖要广是指人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果
（3）一个人在出任一个职位时，职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己，评估贡献的依据
（4）知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位
（5）一位知识工作者初任某一个职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的知识
（6）一位年轻的知识工作者尽早做自我检讨，就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作是否合适
（7）凡是最能受到挑战的人，最能充分发挥其长处，他的工作肯定是最起劲，最有工作成就的
（8）年轻的工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果是他自动离职
3、先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
（1）有效的考评方式：哪方面的工作他确实做得很好、哪方面的工作他可能会做得更好、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识
（2）当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已
（3）一个缺乏正直和诚实的人，不能将他这种缺点视为绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者
4、卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容人之所短
（1）管理者会问：这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否缺为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确实能表现的与众不同？
（2）三个臭皮匠，往往比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是
（3）提到人的能力，就必须具体到完成任务，不能笼统的说某人是个“能人”，而只能说某人在某方面的任务是个“能人”
（4）管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题
5、有效的管理者绝不会说“我少不了他，少了他我的事情就办不成了”
（1）通常说“少不了某人”不外于三点：
a 管理者能力太差，用某人的才干来支持一个难以站住脚的上司
b 某人的能力其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已
c 本来就潜伏着某项严重问题，因为误用其人的才干而将该问题掩盖住了
（2）所谓“少不了某人”，无论如何都应该调职，越快越好
（3）用人应着眼于机会，而非着眼于问题
（4）对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应无情的调职
（5）主管无能，则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会
二、如何管理上司
（1）如果上级主管能力不够，下属通常是无法爬升上去的，上司如果没有升迁，下属只好屈居其下，如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来自己的亲信，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是很容易成功的
（2）要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议
（3）要在上司的长处下功夫，协助他想做好的工作，便能使上司有效，下属也有效，反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成
（4）有效的管理者常问：我的上司究竟能做些什么？他曾有什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？
三、充分发挥自己的长处
（1）有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥
（2）有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性（如权利达不到），但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多
（3）任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现
（4）管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每一个人的才干
第六章 决策的要素
（1）有效地管理者不做太多决策，重视的是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不是重视解决问题
（2）在整个决策的推行过程中，最费时的是行动，而不是决策本身
（3）一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策
（4）决策的推行必须尽可能接近工作层面，必须力求简单
一、有效决策的案例研究
（1）有效的管理者解决问题都着眼于最高层次的观念性认识，先透彻思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则
（2）有效的管理者的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑
二、决策的五个要素
1、决策的五个特征
（1）如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
（2）要找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找到“边界条件”
（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期决策能被接受
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
三、决策的五个要素的具体说明
除“真正偶发的特殊事件外”，“真正经常性的问题”、“在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性的问题”和“首次出现的经常事件”都需要制定一种规则或一种原则，一旦问题再度发生时，即可根据制定的规则去处理了。
（1）管理者常犯的错误，便是误将经常问题视为一连串的偶发问题
（2）管理者常犯的另一种错误是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则
（3）第三种常犯的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非（即不知道哪些是根本问题）
（4）最后一种错误时只看到问题部分，而没有看清全貌
1、一位有效的决策者碰上问题，总是先假设此问题为“经常性质”，认为该问题只是一种表象，另有根本性的问题存在，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方案
（1）有效的管理者所做的决策一般不会太多
（2）一位管理者如果天天做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无赦的人
2、决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范，即最低限度应达成什么目的，满足怎样的边界条件
注：边界条件可以理解为：所有的工人进行工程施工必须以安全作为边界条件
3、决策的第三个要素是研究正确的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么
（1）人总是有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的却别，不免会走向错误的折中的方向去
（2）关于决策是否被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果
4、决策的第四个要素，是化决策为行动
（1）考虑边界条件是决策中最难的一步，而化决策为行动，则是最费时的一步，在从决策开始，我们就应当将行动纳入决策中
（2）一项决策如果没有列举一条条的行动步骤，并指派某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已
（3）如果决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责执行，所以在一个组织的成员看到颁布的政策时，总不免你看我，我看你，认为上级只不过说说罢了
（4）决策与行动的指定必须与执行人员的工作能力相适应
5、决策的第五个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果作实际的印证
（1）决策是人做的，人难免会犯错误，再了不起的决策也不可能永远正确，即使是最有效的决策，总有一天会被淘汰的
三、有效的决策者在决策时需要辨明问题的性质，而细究起来可以分成四类
（1）真正经常性的问题，发生的个别问题，只属于表象
管理者日常遇到的问题大部分都属于此类，这种问题只有经过较长时间分析后，才能显示其为“经常”的性质
（2）在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性问题
如某公司和另一公司合并，合并只有一次，作为管理者来说确实属于偶然发生，但企业界的合并随时都可以出现，所有应当参考其他公司的合并经验，这样来说，合并只是一个表面偶然，但实为经常性的问题了
（3）真正偶然的特殊事件
像UFO的出现，某人突然莫名的失踪等，都属于此类事件，但真正偶然的事件发生的概率少之又少，如果出现这种问题时，一定要考虑是不是一种经常事件的首次出现
（4）首次出现的“经常事件”
第七章 有效的决策
一、个人见解和决策的关系
（1）决策是一种判断，是诺干项方案中的选择，而大多数的选择都是这些方案在都差不多时的选择
（2）决策的过程往往都是先从其本人的见解开始的，所谓见解，乃是“尚待证实的假设”，即见解一定能够被验证，如不能被验证就毫无价值可言
（3）有效的决策常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生，常常在多重旗鼓相当，优劣互见的方案中产生
（4）假设是不必辩论的，却必须经得起验证，即见解能够被证实
（5）有效的管理者一定要先有诺干中不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种
（6）决策最关键的原则：除非有不同的见解，否则就不可能有决策
二、反面意见的运用
1 有反面意见的三种理由
（1）唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏：在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策对自己有利
（2）反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”：决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高
（3）反面意见可以激发想象力：一位管理者处理问题时，通常不确定性极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面
2、管理者觉对不会认为某一方案对，某一方案为错
三、管理者是否真的需要一项决策？
1、什么时候需要做决策？
（1）如果继续保守成功情况就会恶化
（2）遇有新机会来临，且这个心机会至关重要的时候
2、我们碰到的问题通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新
（1）有时候不做任何新决策，可能是最好的决策
3、有效的管理者会做比较，做了新决策可能有什么收获和风险，不做又可能有什么损失
（1）如果利益远大于成本及风险，就该行动
（2）要么行动，要么不行动，切忌只做一半或折中
