一、A类
2021年8月31日

1.产品设计被认定为是各种制造问题的根本原因。若要在将来避免面对同样的问题，项目经理应该怎么做？
A.执行实施质量管理过程
B.审查质量管理计划
C.执行实施整体变更控制过程
D.更新经验教训知识库
参考答案：D。解析：避免将来遇到同样的问题，需要更新经验教训。知识点：章节 2.3.2。

2.在一个为期五年的项目执行一年后，项目经理得知，团队人员流动率高的原因在于团队没有收到与正在从事同一个项目的其他团队相同的财务津贴。项目经理预测，因为如此高的人员流动率，该项目将遭受两年半的延期。支付额外补偿的金额未包含在合同中，项目发起人不愿意重新谈判。
项目经理应该怎么做？
A.向项目发起人提出一个减少范围的变更请求。
B.使用预算储备支付补偿。
C.将该问题升级上报给组织的项目集成或项目组合管理办公室(PMO)。
D.请求延长工期。
参考答案：C 。解析：项目经理遇到解决不了的问题，向上级及 PMO 寻求帮助。

3.为获得新项目所需的资源，项目必须得到所有职能经理的许可。这家公司属于什么组织结构？
A.平衡矩阵型组织
B.弱矩阵型组织
C.强矩阵型组织
D.职能型组织
参考答案：D。解析：职能型组织中项目经理在资源的可用性上是无权或者极少有支配权。知识点：表 2-1 组织结构对项目的影响。
2021年9月2日

1.首席信息官告知项目经理项目使用一个公共文件共享网站的行为违反了公司的安全要求。项目经理应在下列哪一份文件中找到这项需求？
A.项目安全计划
B.事业环境因素
C.组织过程资产
D.项目管理信息系统
参考答案：C。解析：安全政策、安保政策属于组织过程资产。知识点：章节 2.3P39 页”
组织过程资产”。

2.当一个团队克服一系列技术难题时，项目经理应该怎么做来确保其他团队从他们的经验中益？
A.与其他团队一起召开知识转移会议，分享他们的经验
B.向所有公司员工发送经验摘要
C.与其他团队的技术成员分享经验
D.将经验记录在企业知识库中
参考答案：D 。解析：知识点：章节 2.3.2 组织知识库。P41 页，组织知识库

3.项目经理加入公司，经验有限。当被任命管理一个项目时，该项目经理首先应该怎么做？
A.请求公司指导
B.寻求专家判断
C.审查组织过程资产
D.识别项目相关方
参考答案：C 。解析：项目经理经验不足，应先审查组织过程资产，组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。知识点：章节 2.3，P39 页，“组织过程资产”。

2021年9月3日
1.项目经理正在规划一项举措，必须交付给之前没有交付经验的世界上某些地方。若要识别全球范围的项目制约因素，项目经理能够做什么？
A.审查经验教训
B.与项目发起人一起召开实况调查会议
C.与全球项目相关方头脑风暴
D.研究事业环境因素
参考答案：D 。解析：识别全球范围的项目制约因素，即事业环境因素。本题考点为事业环境因素的内容。P39

2.项目团队成员来自于多个部门，并将处理项目和运营活动，任务和资源均已确定。若要确保资源，项目经理应做什么？
A.要求职能经理为项目提供可用资源。
B.与职能经理协商项目的资源和角色。
C.联系资源，沟通任务，并与职能经理确认。
D.将资源需求发送给发起人以与职能经理协商。
参考答案：B。解析：职能型组织中，职能经理拥有资源管理权限，项目经理需要和职能经理协商、谈判以确保获取资源。知识点：P47，章节 2.4.4，组织结构对项目的影响。

3.项目经理正在一个职能型组织中管理一个项目，一位关键相关方请求进行一项高影响变更，这将使可交付成果的成本增加 50%，变更控制委员会（CCB）尚未成立。但是，项目经理仍然启动变更控制过程。由谁负责批准该变更？
A.项目团队和关键相关方
B.项目发起人和职能经理
C.项目经理和职能经理
D.项目经理和项目团队
参考答案B 。解析：职能型组织中，职能经理为项目预算的管理者，同时成本增加 50%，幅度较大，需要发起人的批准。知识点：P47，章节 2.4，组织结构对项目的影响。

2021年9月6日

1.一位新项目经理加入了由高级项目经理监督的项目，发起人要求新项目经理制定质量管理计划，项目经理应该怎么做？
A.向高级项目经理咨询已制定的质量过程和计划，并在选择适当的标准时寻求指导
B.与客户开会收集需求
C.要求发起人提供成本效益分析和标杆对照样本
D.提交变更请求推迟了质量管理计划的发展计划直到质量矩阵和质量检查表被创造
参考答案：A 。解析：题干里的高级项目经理可以理解为类似 PMO 的角色，当项目经理对项目进行规划并制定相应的项目管理计划的子计划的时候，需要咨询该高级项目经理已制定的质量过程和计划。必要的时候，也需要该高级项目经理提供指导。知识点：P48，章节2.4.4.3，项目管理办公室。

2.项目经理正在管理一个项目，该项目与最近完成的一个项目类似。高级管理人员要求快速启动项目。 若要加快启动过程，项目经理应该做什么？
A.重复利用之前项目的周期报告。
B.查看其它项目经理的问题日志。
C.使用先前已存档项目的估算信息。
D.降低项目的复杂性，因为它具有相同的风险。
参考答案：C 。解析：当前项目与之前完成的某项目类似，能使用的只有储存在组织过程资产当中的现有估算信息或者用于估算的参数等。每个项目都会有其独特的问题以及风险，可以参考但是一定无法照搬。知识点：P39，章节 2.3，组织过程资产。

3.项目经理正在识别一个项目章程的风险，该公司最近宣布，所有 IT 项目必须使用第三方云基础构架实施。项目经理可以使用什么作为公司第一个基于云的 IT 项目的风险相关输入来源？
A.事业环境因素
B.组织过程资产
C.外部顾问
D.组织知识库
参考答案：A 。解析：题目中的关键词是“必须使用第三方的云基础架构”，“风险输入”，说明考点是识别风险的输入。“基础架构”属于组织内部的事业环境因素。知识点：P413，章节 11.2.1.5，事业环境因素。P38，章节 2.2.1，组织内部的事业环境因素。

2021年9月7日
1、一个项目要求在六个月内交付项目，项目经理担心时间表不合理。为解决这种情况，项目经理应该怎么做？
A.按照项目要求制定项目管理计划
B.请求额外的资源
C.与主题专家（SMEs）和发起人会面，以设定可实现的期望
D.通知项目发起人不能满足时间表
解析：C 是参考答案。时间表不合理，积极与专家、发起人确定可实现的期望。知识点：章节 3.4.4.1。

2、招募项目经理时，项目发起人列出面试人选的候选名单。项目发起人应将哪项技能列为最高选择标准？
A.进度安排
B.沟通
C.规划
D.问题解决
解析：B 是参考答案。在由上级和团队成员指定的项目经理中，排名前 2%的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度。知识点：章节 3.3.2

3、职能部门经理做出的一项决策对项目产生负面影响，项目经理首先应该做什么？
A.与职能经理交谈，让他们了解他们决策的影响。
B.让公司高管参与确定职能经理决策的影响。
C.向职能经理提供其决策产生的问题清单。
D.咨询其他经理，看看他们是否也曾与该职能经理发生同样的问题。
解析：A 是参考答案。按照题干的描述，职能经理做出的决策对项目产生了负面影响，作为项目经理，需要用正确的方式进行干预。无论是要纠正还是要预防，更合理的方式是要先找到该职能经理沟通，要让其了解该决策带来的影响。B 选项往往是在迫不得已，职能经理 不合作的情况下，才要采取的方法。知识点：P60，章节 3.4.4，领导力技能。

2021年9月8日

1.一名团队成员不清楚项目经理的主要职责和职权级别，哪一份文件可以帮助团队成员了解这一点？
A.项目章程
B.项目管理计划
C.组织结构
D.项目资源管理计划
1.解析：A 是参考答案。项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。知识点：4.1.3.1。

2.经理在两个期限紧迫的项目之间轮替。尽管时间有限，但他决定从这两个项目中收集经验教训。项目经理应如何收集经验教训？
A.在每个项目完成时记录经验教训。
B.请求知识管理部门的帮助。
C.存档项目会议的所有会议记录。
D.从启动阶段开始，定期记录经验教训。
2.解析：D 是参考答案。经验教训总结工作应该及时、尽早，并在整个项目期间不断更新。知识点：章节 4.4.3.1

3.团队成员急于将客户正在考虑的新功能添加到项目可交付成果中。在开始为这些新功能工作之前，需要谁的批准？
A.项目经理
B.变更控制委员会（CCB）
C.项目发起人
D.主题专家（SME）
3.解析：B 是参考答案。对于引起基准的变更需要获得 CCB 的审批后才可执行。知识点：章节 4.6.2.5。

2021年9月9日

1.客户申请破产，项目在完工前结束。项目经理应首先在最终项目报告中包含什么文件？
A.经验教训
B.将未完成的可交付成果文件转移给运营小组
C.项目绩效报告
D.项目终止原因
参考答案：D。解析：如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程 序，来调查和记录提前终止的原因。知识点：章节 4.7.3.4。

2 一个计算机更换项目延迟了两周时间，因为团队发现一些组件存在质量问题。项目经理下一 步应该怎么做？
A.提交变更请求
B.重定项目进度计划
C.更新项目管理计划
D.取消项目
参考答案：A。解析：发现质量问题，应该进行缺陷补救，走变更流程。知识点：章节 4.3.3.4。

3.公司请一名新项目经理来管理一个小型高端项目。如果这个项目成功，将会为公司带来额外 的工作。有效的收尾过程将是项目成功的关键因素。 为确保成功，项目经理必须产生什么可交付成果？
A.验收文件
B.储备分析
C.进度报告
D.采购审计
参考答案：A。解析：正常收尾的准入且必要条件是获得正式验收。在项目收尾期间，项 目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程输出的验收的可交付成果。知识点：章节 4.7.1.2。
2021年9月10日

1.在与客户进行设计讨论期间，一个所需的功能被认定为过时。客户的项目经理同意可以将其 从项目范围中删除。项目经理下一步应该怎么做？
A.从项目范围中删除这一项
B.遵循正式的变更管理过程
C.与项目发起人一起审查变更
D.修改关键路径
参考答案：B。解析：遵循变更流程进行范围方面的变更。知识点：章节 4.6。

2、 项目团队成员习惯于在制定好的变更控制过程之外进行变更。在一次团队会议上，向公司董 事会发出另一个变更请求。项目经理应该怎么做？
A.接受该变更请求，并继续管理项目以满足其要求和进度计划
B.通知请求者应该通过变更控制过程来处理变更
C.召开一次团队建设会议，希望团队在所有变更之后重新走回正轨
D.向项目发起人询问有关变更和项目绩效的详细信息
参考答案：B。解析：要遵循变更流程处理变更请求。知识点：章节 4.6。

3.在一次状态会议上，客户的一名员工要求项目经理提供新的产品功能。项目经理不确定谁有 权批准请求。 项目经理首先应该查阅哪份文件？
A.变更日志
B.变更管理计划
C.执行，负责，咨询和知情（RACI）矩阵
D.组织过程资产
参考答案：B。解析：变更控制系统包含在变更管理计划中。该系统不仅说明什么样的变 更需要哪个层次的批准，而且也说明在什么情况下可以不经批准就实施变更。该系统说明 CCB 的组成、权力与责任。知识点：章节 4.6.1.1。

2021年9月13日
1.在项目收尾过程中，项目经理得知他们必须快速加入一个更高优先级的项目。如果立即启动 项目，这个新项目将为公司带来 200 万美元的增量价值。项目经理应该怎么做？
A.关闭所有风险并转到新项目
B.将剩余任务委托给替代资源
C.确保所有相关项目文件均已存档
D.执行项目标杆对照
1.参考答案：C。解析：PM 应该有力促进前一个项目的收尾工作。知识点：章节 4.7。A： 关闭所有风险不代表项目完成收尾，排除。B，未确定存在替代资源代替 PM 接管收尾工作， 干扰项。D 是在接收新项目之后可能采取的措施，不是本项目应该做的事情。

2.一家公司计划交付一种新产品，但目前无法获得需要的技能。若要启动这个项目，项目经理 应该把重点放在哪里？
A.详细的项目需求
B.质量控制
C.高层级风险的评估
D.竞争对手分析
2. 参考答案：C。解析：在项目启动阶段需要将缺乏技能列为高层级风险。知识点：章节 4.1.3.1。

3.在规划项目开工大会时，项目经理应该如何处理干系人的期望?
A.澄清业务需求
B.确定项目沟通渠道
C.审查类似项目的经验教训
D.列出产生主要可交付成果的活动
3. 参考答案：B。解析：项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达 项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。澄清业务需求，列 出产出可交付成果的活动与启动大会的目标关联度不大。知识点：章节 4.2.2.4

2021年9月14日

1.在执行一个潜艇现代化项目期间，客户要求安装新的潜望镜。项目经理必须怎么做？
A.检查可行性，准备预算，并获得变更请求批准
B.执行实施整体变更控制过程，获得预算批准，并执行变更请求
C.准备变更请求，获得变更控制委员会（CCB）的批准，并实施变更
D.检查可行性，准备报价和预算，并获得客户的批准
参考答案：B。解析：本题目考察变更流程。选项 A 和 D 不符合流程。选项 C 没有 B 完整。 知识点：章节 4.6。

2、 一家组织希望开展一个网络开发项目。在与相关方讨论之后，销售团队决定在不同渠道投资， 将会产生更多收入。这是使用什么工具或技术来做出这个决定？
A.专家判断
B.成本效益分析
C.访谈
D.头脑风暴
参考答案：B。解析：商业论证或类似文件从商业视角描述必要信息，并据此决定项目的 预期结果是否值得所需投资。高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据， 商业论证包含商业需要分析与成本效益分析。知识点：章节 4.1.1.1。

3.已根据批准的范围启动一个项目。在实施项目设计过程中，一位团队成员表示该产品在特定 情景下不能满足需求。解决这个问题将增加范围和成本，且项目将错过最后期限。项目发起 人不提供额外的资金来支持这个项目。项目经理应该怎么做？
A.进行风险分析并向项目发起人更新进展
B.执行实施整体变更控制过程
C.纠正问题，以让客户满意
D.通知客户并协商接受风险
参考答案：B。解析：遵循变更流程解决该问题。知识点：章节 4.6。

2021年9月15日

1.新项目似乎具有高层级风险因素和环境制约因素。尽管其他项目经理提出了警告，一位项目 经理仍然决定管理该项目。项目经理应该将项目的高风险性质记录在哪里？
A.项目章程
B.相关方参与计划
C.问题日志
D.项目管理计划
参考答案：A。解析：项目的高层级风险应该记录在项目章程当中。知识点：章节 4.1.3.1。

2.一名关键项目发起人要求项目经理实施一项新功能，而该功能可能影响项目的最后期限，项 目团队必须评估这项请求的影响。项目经理应如何成功利用实施随整体变更控制过程？
A.使用项目管理计划作为输入
B.检查项目章程
C.考虑批准的变更请求
D.审查进度计划和成本基准
参考答案：A。解析：PM 应该参考项目管理计划中的变更管理计划实施整体变更控制过程。 知识点：章节 4.6。

3.在开始进行一个已获批准工作包的工作之后，一名团队成员了解到项目管理计划未更新。该 团队成员应该怎么做？
A.签发变更请求，以更新项目管理计划
B.推迟工作，直到项目经理更新项目管理计划
C.继续工作，并要求项目经理更新项目管理计划
D.请求发起人许可在等待项目管理计划更新的同时继续工作
参考答案：A。解析：本题目是一个异常的情景，比较四个选项，A 为最合适的做法，积 极通过变更流程进行补救。知识点：章节 4.6。

2021年9月16日
1.在项目启动阶段，项目经理审查了经验教训知识库。项目经理得知，之前有一个项目由于不 断的范围蔓延而失败，这个项目无法负担额外的时间或预算。 为避免项目失败，项目经理应该怎么做？
A.拒绝所有超出范围的变更请求
B.管理关键相关方的期望
C.将该信息升级上报给发起人
D.包含严格和正式的过程批准变更
1 参考答案：D。解析：如何避免范围蔓延，应该严格遵循变更管理流程。知识点：章节 4.6。

2.一家公司正在建立一个系统来提高客户服务团队的服务质量，项目经理确定过往项目的经验 教训不适合这个项目。 项目经理如何收集足够的信息来准备经济可行性研究？
A.与法律部门会面，以识别即将出台的政府和监管行业要求。
B.分析市场、组织和社会需求、生态要求和客户请求。
C.进行调查，以确定最新的客户需求，与主要竞争对手之间的服务差距，以及市场的服务趋 势。
D.与技术部门会面，了解技术的最新发展，以及新系统提供的成本节省机会。
2. 参考答案：B。解析：可行性研究是商业论证的内容，商业论证的编制由一个或多个因素 引发。知识点：章节 4.1.1.1。

3 一个关键项目已获批准，一位关键相关方根据以往的经验，担心与该项目相关的风险。项目 经理下一步应该怎么做？
A.更新项目管理计划和风险登记册
B.分析项目范围
C.请求项目发起人就风险提出具体意见
D.审查项目章程中记录的高层级风险、假设条件和制约因素
3. 参考答案：D。解析：刚获得批准的项目要识别风险应该审查章程中的高层及风险与假设 条件。知识点：章节 4.1.3。

2021年9月17日

1.项目收尾时，项目经理审查上一个阶段收尾信息，以验证所有项目工作是否完成。项目经理 应该做什么？
A.集合团队，认可她们对项目付出的努力
B.通知项目发起人项目已收尾
C.在组织过程资产中更新经验教训
D.执行偏差分析
1.参考答案：D。解析：考结束项目或阶段的工具，偏差分析。知识点：章节 4.7.2.2。

2.在项目执行期间，一个团队成员识别出以前未被识别为项目相关方的职能经理提交了新需求。 项目经理应该怎么做？
A.与项目发起人开会，获得反馈
B.启动实施整体变更控制过程
C.对需求执行成本效益分析
D.将该职能经理添加进沟通管理计划
2. 参考答案：B。解析：未被识别为干系人的职能经理提交了新需求，应该更新干系人登记 册、实施整体变更控制。知识点：章节 4.6。

3.批准项目章程之后，人力资源总监要求增加项目范围。一名项目团队成员在没有通知项目经 理的情况下增加了这些范围。项目经理应该怎么做？
A.与团队成员讨论该问题
B.执行实施整体变更控制过程
C.寻求项目发起人的指导
D.与项目管理办公室（PMO）一起审查范围变更
3. 参考答案：B。解析：题目出现了范围蔓延问题，应强调实施变更控制流程，让项目回到 正常轨道。知识点：章节 4.6。

2021年9月18日

1、 一个构建月度报告的项目涉及两个团队。团队 X 从事后端数据库的工作，团队 Y 从事构建报 告的用户界面前端工作。项目经理要求两个团队的代表在需求收集过程中担任主题专家 （SMEs），其中一位主题专家是该领域广受尊敬的人物，项目经理担心可能出现偏差。项目 经理应使用什么工具或技术？
A.德尔菲技术
B.多标准决策分析
C.石川图
D.头脑风暴
1、参考答案：A。解析： 德尔菲技术能够避免对他人造成不适当的影响。知识点：章节 5.2.2.4。

2、项目经理发现项目可交付成果与发起人期望之间存在若干不一致之处，为确保一致，项目经 理应该制定下列哪一项？
A.风险登记册
B.相关方参与计划
C.沟通管理计划
D.工作分解结构（WBS）
2. 参考答案：D。解析：确保可交付成果和发起人的期望一致，首先要收集发起人的需求、 再定义范围，按照范围基准交付。知识点：章节 5.4。

3、一件工作产品即将到发布期限，项目经理和团队得知该工作产品的功能不能满足要求。客户 已经承诺在计划日期提供功能齐全的产品。 在记录这个问题后，项目经理应该怎么做？
A.在用户验收测试期间解决该问题
B.获得额外的资源专业知识
C.通知客户和发起人
D.与客户协商获得额外的时间
3. 参考答案：A。解析：用户验收测试来确认功能是否齐全。发布日期临近，且需按计划提 供功能齐全的产品，因此 PM 需记录该问题，并积极尽心解决。 选项 B 没有在题目中指明。 选项 C 仅仅通知是不够的。未暗示到 PM 无法解决的程度，无须上报到关键干系人发起人。 选项 D 是客户已经承诺，无须再调整。消极的处理方式，且违背题意。 知识点：章节 5.5。

2021年9月22日

1、项目经理完成了一个重要的 IT 部署项目。项目经理与发布经理确认，所有系统都在正常运 行，并且质量保证团队已经验证了这些功能。通知客户之后，项目经理下一步应该怎么做？
A.将经验教训更新到组织知识库中 。
B.更新风险登记册、项目相关方和项目团队成员 。
C.关闭采购计划 。
D.确认并完成发布文档。
1、参考答案：D。解析：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应 该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。知识点： 章节 5.5.3.1。

2、 一位新的项目经理加入一个正在进行的项目。在知识转移会议上，项目经理意识到业务需求 不明确，与前项目经理的理解不同。在继续项目活动之前，项目经理应该做什么来确定起点？
A.审查需求管理计划，相关方登记册和功能需求。
B.阅读项目管理计划、项目章程和商业文件 。
C.查阅工作分解结构（WBS）、范围、进度计划和质量规划文件。
D.审查需求跟踪矩阵、相关方管理计划和验收标准。
2. 参考答案：B。解析：参考收集需求过程的输入。知识点：章节 5.2.1.1、5.2.1.2、5.2.1.4。

3、项目团队经常遗漏可交付成果。若要解决这个问题，项目经理首先应该怎么做？
A.收集由团队执行的活动和任务的相关信息。
B.将工作委托给高级团队成员，让其担任主管。
C.将所有队员成员的工作分成相等的部分。
D.提供培训，以便团队成员可以处理额外的工作。
3、参考答案：A。解析：按照 100%原则创建 WBS，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的 工作。WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。 选项 B、C 和 D 明显不正确。知识点：章节 5.4.2.2。

2021年9月23日

1.一家公司启动一个项目，旨在下一季度结束前提高客户满意度。项目经理应该如何确定最佳实践？
A.使用标杆对照
B.组织焦点小组会议
C.安排一次引导式研讨会
D.创建一份亲和图
1.解析：A 是参考答案。标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目 的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。知识点：章 节 5.2.2.2。

2.一个设计团队被分配开发一项新技术，让公司能够符合新的政府规定。应该用什么来收集产 品设计属性？
A.控制图
B.需求跟踪矩阵
C.工作分解结构（WBS）
D.头脑风暴
2.解析：D 是参考答案。头脑风暴是收集需求的工具和技术。知识点：章节 5.2.2.2。

3.尽管未获得事先同意，一位项目团队成员假设客户将会批准，开发了一个功能。项目经理应 该怎么做？
A.坚持不包含这个功能
B.由于工作已经完成，继续进行项目
C.查阅范围管理计划来决定下一步行动
D.通知相关方，并签发变更请求
3.解析：C 是参考答案。范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、 监督、控制和确认项目范围，确定如何审批和维护范围基准;选项 D 中的顺序描述错误,并且 C 在 D 之前执行。知识点：章节 5.1.3.1

2021年9月24日

1、一个项目的预计工期为六个月，项目经理在第五个月加入该项目。经调查发现，一些需要的 活动尚未开始，而一些不必要的活动却已经完成。为避免这个问题，应事先制定哪一份计划？
A.质量管理计划
B.风险管理计划
C.范围管理计划
D.沟通管理计划
1.解析：C 是参考答案。需要做的没有做，不需要做的却已经完成，这是范围没有管理到位， 事先应该制定范围管理计划。知识点：章节 5.1.3.1。

2、完成一个项目的第一个可交付成果后，一位相关方告知该可交付成果不满足业务需求,项目经理下一步应该怎么做？
A.审查工作分解结构(WBS)字典
B.提交一份变更请求，以增加时间修正可交付成果
C.执行核实范围过程
D.更新项目管理计划
2.解析：C 是参考答案。可交付成果完成后应该去控制质量进行内部核实，再去确认范围进 行外部验收。题干说一位相关方不满意，应该完整地进行 5.5。知识点：章节 5.5

3、在项目执行过程中，项目经理得知一项法规变化将需要实施额外的技术控制。项目经理与团队一起执行了影响评估，项目经理下一步应该怎么做？
A.请发起人提供额外资金以解决新的需求
B.更新范围管理计划
C.将其添加进风险登记册
D.提交一项变更请求，以增加范围
3.解析：D 是参考答案。法规要求增加额外的技术控制，即增加范围，进行变更请求

2021年9月26日

1、项目经理正在执行一个涉及不同业务部门的全公司项目。在一次规划会议上，项目经理注意到每个部门的具体需求不能引起其他部门的兴趣，这影响到会议的质量。若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？
A.石川图和需求跟踪矩阵
B.焦点小组会议和思维导图
C.引导和亲和图
D.头脑风暴和需求跟踪矩阵
解析：C 是参考答案。引导有助于建立现任、改善关系、改善沟通。章节 5.2.2

2、在审查进度计划时，项目经理发现由于一个意外问题导致存在严重的范围蔓延。项目经理应该怎么做？ A.停止与该问题相关的工作，并通知项目发起人。
B.更新风险登记册并通知发起人。
C.向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，并更新项目基准。
D.使用因果图执行根本原因分析，并更新风险管理计划。
解析：C 是参考答案。范围蔓延，纠正回来还是要变更。

3、一家公司计划扩大其公司网站的服务范围。项目经理开始根据批准的项目章程收集详细的需求。项目经理应该怎么做才能就项目的可交付成果达成一致意见？
A.与相关方和主题专家(SMEs)一起召开焦点小组会议 B.与关键相关方一起使用引导技术
C.与相关方一起进行头脑风暴
D.访谈关键相关方和发起人，以获取有关需求的更多信息
解析：B 是参考答案。收集需求时采用引导（研讨会）的目的，是协调相关方的需求差异，最终达成一致意见。知识点：章节 5.2.2.6

2021年9月27日

1.设计团队发现项目经理创建的工作分解结构（WBS）遗漏了关键任务。若要避免这个问题， 项目经理应该事先做什么？
A.获得主题专家（SMEs）的专家判断
B.审查过往项目的历史信息
C.创建需求跟踪矩阵
D.制定一份石川图
解析：C 是参考答案。需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成 果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，应该包括项目范围和 WBS 可交付成果。知识点：5.2.3.2

2.在项目执行期间，团队识别到几个变更请求，其中包括项目成功所需的功能，这些功能未能包含在需求跟踪矩阵中。 若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么？
A.创建工作分解结构(WBS)
B.定义范围
C.核实范围
D.控制范围
解析：B 是参考答案。定义范围的输出包括对跟踪需求矩阵的更新。章节 5.3

3.团队根据原型评审会上的客户反馈意见实施了一项变更，一位关键相关方现在担心项目可交 付成果不符合验收标准。 项目经理应该如何防止再次发生这种情况？
A.检查工作分解结构（WBS）以确定哪些相关方的可交付成果受到影响
B.评审相关方参与过程并利用相关信息更新相关方参与计划
C.与发起人讨论制定相关方参与计划的相关事宜
D.使用一个来自以前类似项目的相关方参与过程
解析：A 是参考答案。相关方担心可交付成果不符合验收标准，项目经理应检查 WBS，找 出哪些可交付成果受到变更的影响，以便进行分析并应对。知识点：章节 5.4。

2021年9月28日

1.项目经理从制造商那里收到一个更新信息，说一个必要的设备修理可能会导致他们的可交付成果迟八周时间。项目经理应该怎么做？
A.确定关键路径
B.实施沟通管理计划
C.执行假设情景分析
D.对项目进度赶工
解析：C 是参考答案。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问 题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。知识点：章节 6.5.2.4。

2.项目经理在规划进度期间注意到，项目所需的技术分析人员数量有限，并且常常不可用。为了弥补这一点，项目经理在进度计划中延长了三周时间。项目经理使用的是什么工具或技术来调整进度计划？
A.资源优化
B.进度计划工具
C.提前量和滞后量
D.关键路径法
解析：A 是参考答案。题目中使用的是资源优化中的资源平衡。为了在资源需求与资源供 给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。克服特定时间 内资源数量有限或过度分配，资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。知识点：章节 6.5.2.3。

3.项目经理已经完成了收集干系人的需求工作，并且必须在即将召开的指导委员会会议提交项 目进度计划。在制定项目进度计划之前，项目经理应该做什么？
A.创建工作分解结构（WBS）
B.执行风险分析
C.估算项目成本
D.定义活动
解析：D 是参考答案。在制定进度计划之前、收集需求之后，必须完成的是定义活动。选 项 D 是以选项 A 为基础的。知识点：章节 6.2。

2021年9月29日

1.一个项目的成本绩效指数（CPI）为 1.2，且关键路径上的一个可交付成果落后于进度。如果项目经理将项目回正轨，项目会发生什么情况？
A.活动将并行执行
B.范围将被修改
C.成本和风险将会增加
D.将导致返工
解析：C 是参考答案。成本结余、进度落后，可以进行赶工，将会导致成本与风险增加。 知识点：章节 6.5.2.6。

2.在批准一位团队成员的紧急请假请求之前，项目经理需要确保计划的项目活动不会被延迟。 项目经理首先应该审查哪份文件？
A.责任分配矩库（RAM）
B.资源日历
C.资源分解结构（RBS）
D.项目进度计划
解析：D 是参考答案。PM 需要首先查阅项目进度计划来确保计划的项目活动会不会被延迟。 知识点：章节 6.5.3.2。

3.项目经理正在为一个高度复杂的电信项目制定人力资源管理计划。由于快速变化的技术环境， 项目经理不确定应该分配的资源类型。 若要完成项目资源管理计划，项目经理首先应该怎么做？
A.根据以前的项目估算资源活动
B.使用滚动式规划执行项目
C.在风险管理计划中包含资源培训需求
D.根据货币估算定义资源类型
解析：B 是参考答案。面对高度复杂和快速变化的技术环境，需采用滚动式规划。滚动式 规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划 远期工作。 它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规 划。知识点：章节 6.2.2.3。

2021年9月30日

1.项目经理正在执行一个资源有限，期限严格的引人注目的项目。该项目目前落后于进度，对 资源平衡的审查显示，一些资源被过度分配。请问项目经理应该怎么办？
A.重新分配来自另一个项目不必要的资源
B.为延迟的任务增加资源，并再次执行资源平衡
C.提出一项变更请求，以减少范围
D.计算关键路径以确定对项目的影响，并重新分配资源
1.解析：D 是参考答案。进度落后，且资源被过度分配，可以考虑重新分配非关键路径上的 资源以解决问题。选项 B 说法自相矛盾。选项 C 不建议。应该先考虑选项 D，再考虑选项 A
从其它项目借用资源。知识点：章节 6.5.2.1。

2.一个项目的项目经理被替换，新的项目经理识别到项目超出预算并落后于进度计划。新项目经理首先应该做什么？
A.要求项目发起人增加预算并延长进度计划
B.获得项目发起人的批准，重新组织团队
C.减少项目范围以满足原始预算和进度计划
D.识别改进领域和加强监督
2.解析：D 是参考答案。新的 PM 应该积极、主动面对问题。知识点：章节 6.5.2.6。

3.项目经理在制定项目进度计划时，希望按照符合逻辑的方式排列任务顺序，并使用至少有两年经验的承包商。项目经理应该查阅哪份文件？
A.里程碑清单
B.项目管理计划
C.活动清单
D.活动属性
3.解析：D 是参考答案。活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。知识点：章节 6.2.3.2。

2021年10月8日

1、项目经理资源有限，无法获得更多资源。项目经理应该使用什么技术来充分利用现有资源， 而不会令项目完成时间延期？
A.资源平滑
B.资源平衡
C.快速跟进
D.赶工
解析：A 是参考答案。题干情景资源受限制，既要充分利用资源，又要使得项目不延期， 这是资源平滑。知识点：章节 6.5.2.3。

2、正在审查问题日志的项目经理注意到，分配给某些团队成员的活动明显落后于进度。项目经 理应该怎么做？
A.与相关团队成员一起审查活动，以确定解决策略
B.将该问题升级上报给项目发起人解决
C.要求负责的团队成员解释延迟的原因以及解决问题的策略
D.要求负责的团队成员将他们的活动恢复到正常进度
解析：A 是参考答案。四个选项中 A 的处理方案最优，PM 和团队一起探究原因及解决方案。 知识点：章节 6.5.2.6。

3、在施工现场可被验收之前，正为一个关键项目活动寻求获得当地主管部门的批准，项目经理 在为项目制定进度计划时应该做什么？
A.避免将该活动放在关键路径上。
B.执行确定和整合依赖关系。
C.获得专家判断。
D.在风险登记册中添加一个新风险。
解析：B 是参考答案。外部强制性依赖。

2021年10月9日

1、由于关键路径上一个任务估计错误，项目落后于进度，项目经理应该怎么做？
A.向客户解释这个问题，并告知他们预计将延期多长时间。
B.要求团队成员向客户解释为什么会错误估计该任务。
C.分析快速跟进或赶工任务技术是否会在通知客户之前将进度计划带入正轨。
D.告知客户何时将达到承诺的时间表并规划权变措施。
解析：C 是参考答案。出现规划疏忽的问题，就分析并解决问题。

2、项目经理根据团队输入创建项目章程并获得发起人的批准。在过去，对于哪些团队成员应负责测试解决方案以及项目何时到期一直存在困惑。
项目经理应该如何减轻这个问题？
A.更新资源分解（RBS）
B.执行相关方分析，并更新相关方登记册
C.审查项目进度计划，并与相关方沟通
D.分享批准的项目章程，并征求反馈意见
解析：C 是参考答案。进度计划描述了项目工作的进度，包含题干描述的项目何时到期。

3、项目经理正在为一个沟通项目制定一份进度计划。可用的项目信息很模糊。
若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？
A.增加所有活动的总浮动时间。
B.使用三点估算确定活动持续时间。
C.为不确定的活动分配应急储备。
D.与项目团队一起开会，估算活动持续时间。
解析：D 是参考答案。估算活动持续时间，应该团队一起讨论而非项目经理自己估算。知 识点：章节 6.4.2。题干中项目信息模糊应该符合三点估算的特点。

2021年10月11日

1、在为一个有预算限制的项目生成状态报告时，项目经理发现该项目比进度计划落后一周。若要将项目拉回正轨，项目经理应该怎么做？
A.重新分配关键路径活动的团队成员。
B.向项目发起人要求额外的时间。
C.请求项目管理办公室(PMO)增加团队成员。
D.执行资源优化。
解析：D 是参考答案。有预算限制，所以倾向排除 C。D 优化资源包括 1）资源平衡；2） 资源平滑；3）将非关键任务上的资源调往关键任务上，其中 3）没在 PMBOK 上特别说明。
知识点：章节 6.6

2、在一个软件开发项目中，一名团队成员不能完成分配的任务，这阻碍了与其他组件的集成，并导致错过里程碑。该团队成员未向项目经理告知有关其任务的任何问题。若要向发起人沟通该问题，项目经理首先应该做什么？
A.在每周状态报告中包含更新的项目进度计划
B.安排与发起人开会，告知他们这个问题，并提出恢复计划
C.将其作为一项已实现的风险添加到风险登记册中，并将更新后的风险登记册发送给发起人
D.将延迟问题上报给发起人，告知他们该团队成员未能完成分配的任务
解析：B 是参考答案。里程碑被错过，是需要向发起人当面解释的，并提供恢复计划。

3、项目的成本绩效指数(CPI)和进度绩效指标(SPI)均大于 1.0,项目经理减少投入以保持进度。在这个过程中，什么会保持不变？
A.进度
B.成本
C.成本与进度
D.进度基准
解析：D 是参考答案。项目执行过程中，除非变更进度基准，否则既定的进度基准将保持不变。

二、B类