一、古典组织理论
任何一个单位都要处理诸如权力，责任，分工，专业化以及各部分之间相互依存，相互联系等基本要素。
工作分工
部门领导把自己单位的工作分成不同层次与职能，然后把人员，资源分配到划分成不同层次的工作岗位上去，称为阶梯程式。
只要两个人存在上下从属关系，就意味着阶梯等级关系的存在，这种组织方式有多种行为难度，其中之一是组织中管理行为的影响过程向下流动而非向上流动。
授权
由工作分工决定的人际关系与职责，以授权的方式分配给职工。
授权即把权力，义务和责任委托给他人，每个接受这种委托的人就成为管理者的代表，并对被授予的权力承担责任。
授权允许管理人员扩展自己的影响而不受个人的时间，能力和知识的限制。
授权是管理的起始活动，假如没有对他人的授权，就没有人去实现管理。
链钮
等级，职责以及授权完满实现的结果，便形成了一个把人们连接成一个工作组织的错综复杂的关系网，其中每个层次都有功能小组，通过等级划分与下一层相连，称为链钮概念。
如果所有的链钮都能有效的起连接作用，组织就会作为一个有机的整体有效的运行。如果链条中任何一点出现薄弱环节，都很难使组织发挥效能。
权力承认理论
授权就是权力授予下一级管理人员，然而管理人员能否发挥这种权力的能动性则取决于员工是否心甘情愿的接受或承认这种权力。
虽然人们在其被授权的范围内有进行正式活动的权力，但是如果员工不是从感情上接受这种权力并且对之做出反应，那么这种权力就变得毫无意义。
执行与管理者最终的权力和责任
管理者可以授权并把任务委托给他人，但这绝不意味着管理者可以从其原来接受的委托中解脱出来，一经授权，责任被分作两半，员工只承担执行责任，管理者对于实现工作任务负有最终责任。
专业化
职能化势必导致专业化，专业化能够创造出更多的社会财富。其弊端在于人与人际关系越来越复杂，只有健全完美的人际关系，保持密切的协作，才能真正的发挥专业化的优势。
管理跨度
所谓管理跨度指的是一个管理人员所直接管理的人数，有限跨度思想是因为管理者的知识，精力，才干都是有限的。
高塔型组织和平台型组织
组织中的小跨度管理形成宝塔形组织，大跨度管理形成平台型组织。
宝塔形组织协调紧密，便于控制，每个管理人员只同为数不多的人交流共事，缺点是上下交流通路较长，容易造成误解。由于上下级朝夕相处，容易导致老板取向，员工有充裕的时间领会上级意图。
平台型组织具有简单短捷的沟通环节，但是管理人员很难拿出大量的时间面对面指挥如此多的人员。员工有较大的自由度，工作压力小，满意度高。
官僚管理
官僚制的管理有详尽的规章，严密的控制，森严的等级以及由各种专家实现的高度专业化的职责分工。
中下层管理人员是非人格化的机械的规章执行者。在这种体制下，管理行动迟缓，文牍繁琐详尽，多层批准，计划执行，压制个人创造性意见，四大特征：高度职业化，森严等级化，规章详尽化，控制非人格化。
其优点是运行稳定，目标集中统一。
二、权变组织设计
机械型与机体型组织
机械型适应层次分明的组织结构，工作生产经过精心安排，任务一定按照进度进行，每个人的作用明确严格，交流沟通恪守正式的等级渠道，整个组织像一架精心设计的机器。
机体型组织具有更高的灵活性与开发性，工作任务和角色作用不十分严格，允许人们调整以适应需要，交流与沟通多向化，交流中信息与建议多于指令和决定。权威与影响更多的来自有才干的有能力的实干家，决策非中心化，由不同层次，不同职能部门承担，整个组织更加开放。
生产技术的类型
伍德沃德把企业分为三种生产类型:
- 单个的和小批量生产：机床
- 成群的和大批量生产：定型化生产
- 程序生产：石油炼制
成功的批量生产企业多为机械型结构，单件以及按程序生产的企业取得成功者则为机体型结构。
中等技术需要高组织结构，两级技术需要低组织结构。
矩阵组织
这种矩阵型结构是一种组织形式叠加到另一种组织形式上，从而构成对员工个人的两套指挥环节，特别适合于各类技术人员密集的大规模特殊工程项目。
矩阵组织的运行处于错综复杂的状态中，要求人们扮演多种角色，人们有时候在模棱两可的角色中会遇到挫折和缺乏安全感。这种结构冲淡了权力与权威的作用，更要求协调和控制。
项目管理人员特别需要适合既能同组织内又能同组织外成员相互交往。项目管理者应当具备同各种不同的集团周旋的边界角色的能力，以获得其他团体的支持，项目负责人的权力往往相对的小于常规组织的管理者，他们的使命是以自己的专长与才干通过沟通交流，开发挑战性任务，协商谈判而出色的完成。
满足下面的条件可以尝试使用矩阵结构：
- 特殊项目，尤其是重大项目。
- 需要多门类专业技术项目，尤其是高级技术
- 工程项目的运行条件多变
- 在工作协调，疑难问题的解决以及工程进度方面情况复杂，有重大争议
- 在专长与知识领域中要求比现有职能具有更高的权威性
