1954年 出版《管理的实践》，奠定彼得·德鲁克大师的地位，并标志着管理学的诞生；
《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。这本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。日本人认为这本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。
德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。
《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
◆作者简介（豆瓣）
彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人，彼得·德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。1937年移居美国，终身以圪人、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，对世人贡献卓越，影响深远。
他著述颇丰，平生涉略广泛，在许多领域的建树都令人叹服。到目前为止，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，涵盖社会分析、政治经济、管理的各个方面，还有小说和自传。
1954年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生；
1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作；
1973年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为”系统化的管理手册”。
其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已忧为全球管理者必读的经典。 他的书传播130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念共在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的”总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
2005年11月11日，彼得·德鲁克以95岁高龄辞世。
◆目录
推荐序一（赵曙明）
推荐序二（那国毅）
推荐序三（詹文明）
彼得·德鲁克自序
概论 管理的本质
第1章 管理层的角色
第2章 管理层的职责
第3章 管理层面临的挑战
第一部分 管理企业
第4章 西尔斯公司的故事
第5章 企业是什么
第6章 我们的事业是什么——我们的事业应该是什么
第7章 企业的目标
第8章 今天的决策，明天的成果
第9章 生产的原则
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事
第11章 目标管理与自我控制
第12章 管理者必须管理
第13章 组织的精神
第14章 首席执行官与董事会
第15章 培养管理者
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构
第17章 建立管理结构
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
第四部分 管理员工和工作
第19章 IBM的故事
第20章 雇佣整个人
第21章 人事管理是否已告彻底失败
第22章 创造巅峰绩效的组织
第23章 激励员工创造最佳绩效
第24章 经济层面
第25章 主管
第26章 专业人员
第五部分 当一名管理者意味着什么
第27章 管理者及其工作
第28章 做决策
第29章 未来的管理者
结语 管理层的责任
◆读书心得：（朱江）
1954年，这本书的问世，宣告了“管理学”作为一门学科的诞生、德鲁克也首次提出并界定了“人力资源管理”与“目标管理”的概念，进而奠定了这位“现代管理学之父”的历史地位，本书就是“管理学”的《圣经》，它影响了半个多世纪来无数的企业家与管理者。
前段时间，我在看十年前拍的著名纪录片《激荡三十年》（1978——2008），影片中，可看到自改革开放以来，粉墨登场的一位位当年国内闻名遐迩、不可一世的创业者、企业家们，他们当年凭借自己的各种个人素质、魅力与魄力，带领企业开疆拓土，创造了一个个曾今惊动全国的商业神话，然而，“眼看他起朱楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了”，这几乎是每一集片子的常规剧情，除了有一家企业和一个人——海尔和张瑞敏，海尔是“活到今天”的中国知名企业，而张瑞敏也是为数不多的没有“走麦城”的老企业家。
本书开头，引用了张瑞敏的话：“当我带着许多问题求教于本书后，所获得的心得可归纳为一、二、三、四，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义──创造顾客；只有两个基本职能──营销和创新；管理的三项任务；企业规模的四个阶段。这四点让你能跳出企业、站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题，进行整体的、系统的而不是局部的、孤立的管理，从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理，并在成功的管理实践中得到升华。——张瑞敏 （海尔集团）”
半个多世纪前，本书的问世开创了“管理学”这门学科，30年后，一批名噪一时的中国企业家们，曾功成名就、声名显赫但终究逃不出“盛极而衰”的命运，就其原因，是他们没有觉得“管理学”是一门学问，他们觉得自己的成功，来源于自己的天赋异禀、来源于自己的刚断独行、来源于自己的直觉经验、来源于自己的八面玲珑，就如同书中德鲁克大师所说的：
（原书）“成长的问题之所以难以解决，也正因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题，因为我们总是认为一旦成功了，所有的问题都会迎刃而解。因此，大多数管理者都不明白，他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩：同样的态度和行为在过去可以成功，应该在未来也能成功。”
对外不能与时俱进，对内不能更新迭代，总认为“一招鲜、吃偏天”，这是大多数企业走向衰落的根本原因。这个规律，谁也无法逆转，即便是德鲁克先生在本书中称赞最多的企业——西尔斯公司（1884年成立的、曾经是美国也是世界最大的私人零售企业），就在去年（2018年10月）申请了破产保护，归根结底，依然是上述问题，作为德鲁克大师眼中“优等生”的这家企业，在先生成书后“活”了64年，依然因为因循守旧、管理僵化，逃不过土崩瓦解、轰然倒塌的命运。不禁让人唏嘘。
从去年学习宁向东老师的《清华管理学课》、到今天拜读大师的成名之作《管理的实践》，越深入学习、心里就越拔凉拔凉的，和许多领域与学科类似，管理学是一门需要理论+实践的学科，但和很多职业不同的是：一位医生在上手术台前、一位律师在上法庭前、一位核电站操控员在上机前……都需要在前期进行大量的理论学习和严格考核，然后再进行实践经验的积累，而当今相当一部分管理者却不用走“这条路”，一种情况是在实战中积累经验、论资排辈到自己后直接撸着袖子上场的，另一种情况是自主创业、搞到第一桶金后自我感觉良好的，以上两类人其实都会涉及到大量的管理技能补充，但是往往却没有经过系统的相关训练，前者觉得自己看都看懂了、后者觉得此时的成功证明了自己没必要去学习什么狗屁理论和管理学知识，“因为我对本业务熟悉，所以就会成为优秀的管理者”、“因为我赚到了钱、所以我就应该是一位优秀管理者”、“因为同志们都拥护我、所以就证明我是一位优秀管理者”……就这样，《激荡三十年》那些反复上演的“兴衰存亡”企业史，就这样像歌曲的重复播放模式一遍一遍的演奏着……
其实到最后，就是一个问题——你觉得“管理学”是不是一门学科？许多人现在还秉承着一种面对“迷信”所谓“信则有、不信则无”的超然心态来面对这个问题。我个人表个态，我相信管理学、我相信管理需要实践不能纸上谈兵、我相信实践之前或者当中——需要学习前人的经验总结、知识积累、智慧结晶！
这本书便是最好的管理学智慧之书！
◆摘录：（原书）
◎管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了 130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
◎一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。
◎当我带着许多问题求教于本书后，所获得的心得可归纳为一、二、三、四，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义──创造顾客；只有两个基本职能──营销和创新；管理的三项任务；企业规模的四个阶段。这四点让你能跳出企业、站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题，进行整体的、系统的而不是局部的、孤立的管理，从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理，并在成功的管理实践中得到升华。——张瑞敏 （海尔集团）
◎把“管理”当成整体来看，该书是第一本。尽管首度面市是在 1954年，但时至今日阅读，挑战依然巨大，那就是：仍然很难找出德鲁克说得“不够好”的地方。
推荐序二
◎借此机会我曾问他：“如果要您向中国的读者推荐您的著作，你首先会选择哪一本？”德鲁克先生几乎不假思索地回答：“我希望大家看看《管理的实践》和《卓有成效的管理者》”。
推荐序三
◎1954年 11月 6日是管理学中一个划时代的日子，彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理的实践》一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。
◎在此之前，没有一部著作向管理者解释管理，更没有一部著作向管理者传播管理。
◎德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。”
◎三个石匠的寓言完美地解释了什么是真正的“管理者”。有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”
当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。
◎管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。
◎那么，个人与组织应当是一种什么样的关系呢？“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”
◎管理的终极之善是改变他人的生活。
推荐序四
◎“目标”这个管理名词是德鲁克所发明的，因此，“目标管理之父”也就非德鲁克莫属。
◎德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要求）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。
彼得·德鲁克 自序
概论 管理的本质
◎关于本书出现的” management”一词的译法，我曾和我的美国同事仔细地研讨过，根据上下文的意思，我们将” management”译成“管理”或“管理层”。──审订者注）
◎企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。
◎在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
◎企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。
◎如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。
◎管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。
◎管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。
◎人们也清楚，能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约。
◎管理者也是企业最昂贵的资源。在大企业中，会不断听到某个具有 10年或 12年工作经验的优秀工程师或会计师，其价值相当于 5万美元的直接投资的说法。当然，这个数字纯属猜测。但是，即使实际数字没有这么大，仍然足以证实，虽然企业对管理者的投资从来没有显现在账面上，却超过企业对于其他任何资源的投资。因此企业管理者必须充分利用这笔投资。
◎事实上（虽然一定会出现人力遭到取代的问题），新科技出现后，一定会雇佣更多的人，尤其是技术高超、训练有素的人员。
第一部分 管理企业
标注 (黄色) – 第5章 企业是什么 > 位置 820
这并不是说利润和盈利能力不重要，但确实指出，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。
标注 (黄色) – 第5章 企业是什么 > 位置 836
关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客”。
是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的 “价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。
标注 (黄色) – 第5章 企业是什么 > 位置 879
推销员可能成功地把电冰箱推销给爱斯基摩人，用来防止食物结冻，这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创新者”。卖冰箱给爱斯基摩人冷藏食物，等于发现了新市场；卖冰箱给爱斯基摩人来防止食物过冷结冻，事实上等于创造了一个新产品。
标注 (黄色) – 第5章 企业是什么 > 位置 905
企业从来都不是靠体力劳动者来达到提高生产力的目标，而是用其他方式取代体力劳动之后的结果。
标注 (黄色) – 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1040
想要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？”谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？
标注 (黄色) – 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1056
为了一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费 4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车，还是──挑个极端的例子来说──钻石和貂皮大衣？
标注 (黄色) – 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1100
有时候，高价本身实际上正代表了某种价值──例如名贵的香水、昂贵的毛皮或华丽的礼服。
标注 (黄色) – 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1119
任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。
标注 (黄色) – 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1169
如果管理人员无法在合理的时间内让公司获利，那么管理人员就有责任让位，让其他人尝试做好这份工作。
标注 (黄色) – 第7章 企业的目标 > 位置 1198
关键领域的目标应该能做到五点：能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；在实践中接受检验；能预测行为；在决策制定过程中，就能加以评估；能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。
标注 (黄色) – 第7章 企业的目标 > 位置 1470
每个企业最重要的共同目标是努力为社会做出贡献，凡是能促进社会进步与繁荣的也都能增强企业实力，带给企业繁荣与利润。
标注 (黄色) – 第7章 企业的目标 > 位置 1505
今天的“管理支出”将成为明天的利润；但也可能成为明日的亏损。
标注 (黄色) – 第7章 企业的目标 > 位置 1546
每个笨蛋都懂得遵守预算，但是我这辈子见过的企业管理者中，只有极少数能拟出值得遵守的预算。”
标注 (黄色) – 第8章 今天的决策，明天的成果 > 位置 1564
经济之所以会出现两极化的波动，正是因为就心理学而言，这个建议根本不可行。在经济繁荣时期，几乎每个人都相信这下子可以海阔天空，无所限制；而在经济跌落谷底时，每个人都相信这一回经济繁荣再也不可能恢复了，会一直走下坡路，或永远停在谷底，无法翻身。
换句话说，无论战后经济形势是好是坏，住宅建设都会蓬勃发展（事实上，如果战后真的发生经济萧条，可能住宅建设还会更加兴旺）。
标注 (黄色) – 第8章 今天的决策，明天的成果 > 位置 1629
最后我要指出，无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。
标注 (黄色) – 第9章 生产的原则 > 位置 1701
当亨利·福特说：“顾客可以选择任何颜色的汽车，只要汽车是黑色的”时，他可不是在开玩笑。他的话正充分表达了大规模生产的本质──大规模制造出相同的产品。当然，福特知道要让顾客选择颜色也很容易，只需要给生产线末端的喷漆工人三四个喷漆枪就可以了。但是福特也很清楚，一旦他对产品多样性让步，产品的一致性立刻就会彻底消失，对他而言，产品一致性是大规模生产的关键。
标注 (黄色) – 第9章 生产的原则 > 位置 1770
50年前标准石油公司的著名故事──免费向中国农民赠送煤油灯，借此创造煤油的市场──正是个好例子。
标注 (黄色) – 第9章 生产的原则 > 位置 1803
但是自动化需要的是截然不同的人员，其所需的人员更近似于专业和技术人才，而不是今天的生产线工人。因此在员工管理上就面临新的问题，完全不同于过去的管理者很熟悉的“人力资源管理问题”。
第二部分 管理管理者
标注 (黄色) – 第10章 福特的故事 > 位置 1825
管理者是企业最基本的资源，也是最稀有的资源。
老福特失败的根本原因在于，他在经营 10亿美元的庞大事业时，有系统且刻意地排除管理者的角色。
随着父亲的过世和祖父迅速的衰老，当管理企业的责任突然降到福特二世肩上时，他年仅二十五六岁。他没有任何经商的经验，公司中也没剩下几个有水平的管理者来帮助他，指导他。然而，他很清楚真正的问题是什么，因为他的第一个举措就是制定一项基本的政策，即要有一个真正的管理层，组成该管理团队的大多数人员必须从企业外面寻找。但是在引进人才之前，必须先进行内部清理，建立起公司未来经营的基本原则。
企业需要管理者，不仅是因为管理工作太过庞杂，任何人都没有办法独立完成，而且也因为经营企业原本就和管理私人产业截然不同。
老福特把公司当成他的私人财产来经营。他的经验证实了无论法令如何规定，都不可能以这种方式经营现代企业。只有当企业资源能够长存，而且超越个人寿命时，企业所投入的资源才能创造出财富。因而，企业必须做到使企业本身长期不衰。而要做到这一点，必须有管理者。管理者的工作是如此复杂，即使在小公司中，都不可能由一个人在众多助手的辅佐之下完成。而必须建立起有组织的整合性团队，团队中的每一分子都履行自己的管理职责。
标注 (黄色) – 第10章 福特的故事 > 位置 1931
管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。
管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”。
标注 (黄色) – 第10章 福特的故事 > 位置 1939
管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。
标注 (黄色) – 第10章 福特的故事 > 位置 1941
管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。
标注 (黄色) – 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 1963
在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”……大多数的企业管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。没错，企业应该把职能性管理者的数目维持在最低限度，尽量增加“一般管理者”的数目。
标注 (黄色) – 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 2007
美国西北部一家铁路公司刚上任的会计主管注意到，每年公司都花一笔超额的费用来为火车站盥洗室更换新的门。他发现如果按照规定，小车站应该锁上盥洗室的门，有人要用盥洗室时，再去向售票员拿钥匙。但是为了省钱，他们只发给每位售票员一把钥匙──一位早就卸任的总裁在位时颁布了这个节约措施，还沾沾自喜于一下子为公司省了 200美元。因此，每次有旅客上完盥洗室，忘记归还钥匙时──而这种情形总是一再发生，售票员就没有钥匙可以开门。但是，花两毛钱来配一把新钥匙被视为“资本支出”，必须得到总公司旅客服务部的领导批准，而且文件往来要耗掉 6个月的时间。另一方面，售票员却可以自行动用“紧急维修”费，并且直接从现金账户支付这笔费用。还有什么事情比盥洗室的门破了还要紧急呢？于是，每个小车站都准备了一把斧头，可以随时破门而入！
这个故事听起来荒谬绝顶，但是每一家企业都有自己的“盥洗室破门之斧”──奖励错误行为、惩罚或抑制正确行为的偏差政策、程序和方法。
标注 (黄色) – 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 2016
我们同样不能靠改变态度和行为来解决问题，因为问题的根源在于企业的结构。
标注 (黄色) – 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 2045
普遍的、有害的经营恶习：靠“压力”和“危机”进行管理。
靠压力进行管理，像靠“严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。
标注 (黄色) – 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 2131
程序绝对不会规定应该做什么，只会规定怎么做能最快速完成。我们永远也不可能靠制定程序来规范行为；相反，正确行为也绝不可能靠程序来建立。
标注 (黄色) – 第12章 管理者必须管理 > 位置 2261
许多成功的公司──其中最著名的是 IBM公司──称管理者为下属的“助手”。上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。
标注 (黄色) – 第12章 管理者必须管理 > 位置 2266
管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。
标注 (黄色) – 第13章 组织的精神 > 位置 2282
总而言之，良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。我永远忘不了一位大学校长说过的话：“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事。
标注 (黄色) – 第13章 组织的精神 > 位置 2293
为了在管理层中塑造良好的精神，必须依赖道德力量，强调优点，重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准。但是道德不等于说教。道德必须能够建立行为准则，才有意义。道德也不是告诫、说教或良好的愿望，重要的在于实践。
标注 (黄色) – 第13章 组织的精神 > 位置 2301
企业必须通过五方面的实践，才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中：
1.必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励。
2.每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。
3.必须建立合理而公平的升迁制度。
4.管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径。
5.在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。
标注 (黄色) – 第13章 组织的精神 > 位置 2333
福特的新管理团队秉持的原则是，虽然不应该允许任何人未有上佳的表现而占有一个职位，但是，也不应该因为前领导层的错误而惩罚任何人。
标注 (黄色) – 第13章 组织的精神 > 位置 2339
我们经常听到的借口是：“我们根本动不了他；他在这里待太久了，不能随便把他开除。”这样的说法根本站不住脚，会伤害到管理者的绩效、士气以及他们对公司的尊敬。
标注 (黄色) – 第13章 组织的精神 > 位置 2425
企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。
公司规模越大，就越需要局外人的参与。
标注 (黄色) – 第13章 组织的精神 > 位置 2457
与他一块工作的人，尤其是他的下属，通过几周就知道他是否具有正直的品质。他们可以原谅一个人的许多东西：无能、无知、不牢靠，或行为粗鲁，但是，他们不会原谅他的不正直。
标注 (黄色) – 第13章 组织的精神 > 位置 2464
如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。
标注 (黄色) – 第13章 组织的精神 > 位置 2465
将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。打听“谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微，或是玩弄权术。
标注 (黄色) – 第13章 组织的精神 > 位置 2467
管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。
标注 (黄色) – 第13章 组织的精神 > 位置 2473
如果一个企业有良好风气，那是因为企业的最高管理层风气良好。如果一个企业腐败，那是因为企业的最高管理层腐败。常言道：“上梁不正下梁歪”。在任命高层管理人员时，再怎么强调人的品德也不过分。
标注 (黄色) – 第13章 组织的精神 > 位置 2489
领导力需要看个人资质，而优秀的总工程师或总经理已经非常罕见，更遑论还要他们具备领导天分了。领导力还需要正确的基本态度，但是最难定义、也最难改变的莫过于基本态度了。因此把领导力当做建立组织精神惟一的关键，结果往往一事无成。
标注 (黄色) – 第13章 组织的精神 > 位置 2497
希望不能使愿望成真，只有实实在在地去做，才能使希望成真。
标注 (黄色) – 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2504
俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”
标注 (黄色) – 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2613
有一位敏锐的管理观察家曾经对我说：“坐在总裁位子上的人是全世界最寂寞的家伙。”
一人独揽大权的情况下，即使是最聪明的公关专家都没有办法让首席执行官听到不同的声音。
标注 (黄色) – 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2632
我们因此认为，企业最高阶层应该有一些职位和首席执行官的职位一样重要，薪资水准差不多，而且具有同样的威望，这是非常重要的事情。
如此一来，等于创造了好几个执行副总裁的职位，他们组成了高层管理团队。我们的想法是，这些高层主管应该和总裁及董事长成为一个团队，每个人都有自己的特殊职责，同时在必要时，又能接替其他人的工作。”
标注 (黄色) – 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2719
在棒球队里，每位球员都有固定的守备位置，不能随便离开位置。在网球双打比赛中，每位球员一方面有自己的责任区，但是也需要在队友出现漏洞时，灵活补位。在第一种组织形式中，必须为每位球员划定界限。在第二种组织形式中，界线是由合作搭档自行制定。
棒球队的好处是，即使完全陌生的一群人也可以一起打球，但是厉害的对手可以把球击往守备位置之间的三不管地带。至于网球双打比赛，如果想要赢球的话，双打搭档必须一起打球一段时间，等到两人彼此了解，建立信任之后，打球时就不会出现防守的空隙，让对手有可乘之机。换句话说，第一种团队完全依赖完善的组织，第二种团队则在组织中加上了个人调整和弹性的元素。两种方式都能组织起成功的管理团队，但是团队每位成员以及公司其他主管
都必须了解他们选择的是哪一种组织方式。
标注 (黄色) – 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2770
董事会必须保持超然的立场，不介入公司经营管理。此外，董事会也必须视公司为整体，这表示实际担负管理大任的高层主管不应该掌控董事会。
标注 (黄色) – 第15章 培养管理者 > 位置 2846
总而言之，培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭。
标注 (黄色) – 第15章 培养管理者 > 位置 2886
所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。
第三部分 管理的结构
标注 (黄色) – 第16章 企业需要哪一种结构 > 位置 2891
直到 17世纪，外科手术仍然不是由医生操刀，而是由未受教育、目不识丁的理发师负责执行，
如果病人死了，一定都是理发师的错，如果把病人救活了，则是医生的功劳。无论病人是死是活，医生都拿走了大部分的酬劳。
标注 (黄色) – 第17章 建立管理结构 > 位置 3018
组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。每增加一个管理层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。
标注 (黄色) – 第17章 建立管理结构 > 位置 3036
西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织──天主教会，已经充分证明组织真正需要的层级可以减少到什么地步。在教皇和最低层的教区神父之间，其实只有一个层级──主教。
标注 (黄色) – 第17章 建立管理结构 > 位置 3290
当组织需要两个以上的职能性管理层级时，就表示企业的规模已经太大或太复杂，而不适合采取职能性的组织方式。这时候，如果可行的话，就应该引进联邦分权制，因为职能性组织已经无法满足企业在组织结构上的需求。
标注 (黄色) – 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3495
小型和中型企业的主要问题在于规模太小了，无法支撑起所需要的管理结构。在小型和中型的企业中担任高层主管的人必须比大型或超大型企业的高层主管更能干，更具备多方面的才华。
标注 (黄色) – 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3506
中小型企业的高层主管很容易变得视野狭隘，和外界接触不够，结果很可能知识和能力都越来越退步，对于决定企业存亡兴衰的社会趋势一无所知。
标注 (黄色) – 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3507
他们甚至不明白企业碰到了管理组织的问题。更严重的是，他们可能完全不明白思考和规划的重要性，当公司的存亡问题需要更严密的分析时，他们仍然凭直觉来管理。
标注 (黄色) – 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3511
那么，中小型企业可以怎么做呢？首先，他们必须尽最大的努力，将外部观点引进主管会议中，以扩展管理层的愿景。（这就是为什么我再三强调小公司必须聘请外部董事的原因。）
其次，如果这家公司属于家族企业，就应该采用一项铁律：任何家族成员都必须靠自己的能力争取职位。
标注 (黄色) – 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3518
中小型企业的最高管理层每年至少应该拨出一个星期的时间来参加规划和检讨会议，
标注 (黄色) – 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3549
一个人如果“只为公司而活”，那么他的人生实在太狭隘了。由于公司几乎等于他的整个生命，他会死命抓住公司不放，因此压抑年轻人的发展空间，希望借此让自己变得不可或缺，拼命想办法延后退休的时间，希望能晚一点面对空虚度日的恐怖生活。
标注 (黄色) – 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3554
大企业应该了解，“只为公司而活”的员工对自己或对公司而言，都是一大危险，他很可能变成一个“长生不老的童子军”。
标注 (黄色) – 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3604
此外，企业中也会有跨组织的服务性活动。例如，负责聘雇的人力资源部门可能会为工厂及行政、工程、会计、销售等部门筛选和聘雇人员，
标注 (黄色) – 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3634
结果最高主管对这些建议充耳不闻。他辩称，由于他必须向客户保证产品品质，因此也必须亲自负责督导生产作业。其实真正的原因只不过是，他在情感上无法卸下任何一部分的职责。而火灾一发生，火势就迅速蔓延，主要是因为工厂中缺乏隔火墙的设计。总裁为了能从办公室后面的长廊俯瞰整座工厂，而否决了建筑蓝图上所有隔火墙的设计。
标注 (黄色) – 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3647
管理者，尤其是高层主管，或许理智上知道公司需要什么，但是情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放。
标注 (黄色) – 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3685
大企业的最高主管叫得出所有工厂领班的名字，这没有什么值得炫耀的，反而应该为此感到惭愧。因为当他拼命背这些名字的时候，到底是谁在履行最高主管的职责？对下属的关心无法取代经营绩效。
标注 (黄色) – 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3709
成长的问题之所以难以解决，也正因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题，因为我们总是认为一旦成功了，所有的问题都会迎刃而解。因此，大多数管理者都不明白，他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩：同样的态度和行为在过去可以成功，应该在未来也能成功。
第四部分 管理员工和工作
标注 (黄色) – 第20章 雇佣整个人 > 位置 3805
如果我们把员工当成资源，认为这个资源除了是“人”以外，和其他资源没有两样，那么就好像我们把铜或水力当成特殊资源一样，我们必须找出运用人力资源的最佳方式。
人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想像的能力。
但是我们也必须把工作中的人力当“人”来看待。换句话说，我们也必须重视“人性面”，强调人是有道德感和社
会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。
标注 (黄色) – 第20章 雇佣整个人 > 位置 3817
生产力是一种态度。”
人力资源发展代表的是个人的成长，而个人的成长往往必须从内在产生。
对企业有所要求的员工是完整的个人，而不只是个经济单位。他是基于一个人、一位公民的身份，来提出超越经济报酬的要求。他要求能够通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位；他要求企业履行社会对个人的承诺──通过公平的升迁机会，实现社会正义；他要求从事有意义的严肃工作。此外，员工对企业最重要的要求还包括：建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力，以及能明确表达对于良好工作表现的关注。
如果不工作的话，大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解，少数的人能保持完好无恙，是因为他们的内在资源能让他们自己创造工作。
关于人事管理最好的一本教科书（ Personnel Administration by Paul Pigors and Charles A. Myers (New York: McGraw- Hill, 1947).）开宗明义就谈到，人事管理工作最重要的两个任务就是向运营主管建议，以及诊断出组织是否具备高效能团队的稳定度和士气。
但是接下来，这本厚达 321页的教科书会花 301页的篇幅来谈由人力资源部门组织推动的计划。
标注 (黄色) – 第21章 人事管理是否已告彻底失败 > 位置 4004
每个人都想工作，管理员工是管理者的职责，而非专家的职责。
标注 (黄色) – 第22章 创造巅峰绩效的组织 > 位置 4255
低层和高层工作或低薪和高薪的工作，主要的差别应该在于例行、重复性事务与需要技巧或判断的工作各占多少比例，要求具备的技能和判断力有多高，以及承担的职责有什么不同，也就是说，如果缺乏必要的技能或判断错误的话，会对组织整体绩效产生多大的影响。
标注 (黄色) – 第22章 创造巅峰绩效的组织 > 位置 4321
我们的经验显示，一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。
一个人很满意他的工作，可能是因为他能从工作中获得真正的满足，也可能是因为这份工作足以让他养家口。一个人不满意他的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想要完成更大更好的任务。而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。
标注 (黄色) – 第23章 激励员工创造最佳绩效 > 位置 4352
证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。
标注 (黄色) – 第23章 激励员工创造最佳绩效 > 位置 4361
我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。
标注 (黄色) – 第23章 激励员工创造最佳绩效 > 位置 4378
最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事──无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。
标注 (黄色) – 第23章 激励员工创造最佳绩效 > 位置 4409
如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。
第五部分 当一名管理者意味着什么
标注 (黄色) – 第27章 管理者及其工作 > 位置 4806
为了完成任务，管理者必须善于发挥资源优势──尤其是人力资源方面的长处，以中和其短处。要创造真正的整体，只有采取这个办法。
标注 (黄色) – 第27章 管理者及其工作 > 位置 4819
管理者无论做什么事情，应该一方面是短期的权宜之计，另一方面也符合长期的基本目标和原则。
标注 (黄色) – 第27章 管理者及其工作 > 位置 4831
首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。
其次，管理者从事组织的工作。
接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。
第四个管理工作的基本要素是衡量标准。
设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才，都是正式的管理工作项目。只有靠管理者的经验才能具体实践这些工作内容，并且赋予意义。但是由于这些工作都是正式的管理工作，适用于每一位管理者，以及管理者所从事的每一件事情。因此，每一位管理者都可以通过这些项目来评估自己的能力和绩效，有系统地自我改善及提高管理绩效。
有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格。
标注 (黄色) – 第28章 做决策 > 位置 4954
决策包含了五个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。
决策的先决条件是先剔除根本无法接受的行动方案。如果没有这个条件，过多的选择将使我们丧失行动能力。
管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。大多数决策的基础都是不完整的知识──原因可能是无法获得所需信息，或要掌握完整信息需要花太多的时间和太高的成本。我们不需要掌握所有事实之后，才能有好的决策；但是我们必须了解还欠缺哪些信息，由此判断决策的风险有多大，以及当建议采取某个行动方案时，其严谨度和准确度有多高。
当管理者必须完成新计划时，最好雄心万丈，有宏观的愿景、完整的规划和远大的目标。但是当他们必须改变惯常的做法时，刚开始最好一步一步慢慢来，宁可稳扎稳打，不要有不必要的动作。
标注 (黄色) – 第29章 未来的管理者 > 位置 5224
必须将任务简单化。也只有一个工具能完成任务：将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认识。无论人类到目前为止进步了多少，完成新任务的能力增强了多少，这一切都是靠将事情有系统地简单化而达成的。
标注 (黄色) – 第29章 未来的管理者 > 位置 5262
最可悲的事情莫过于年轻人在商学院中学了“人力资源管理”的课程以后，就自认为具备了管理别人的资格，最有百害而无一利的事莫此为甚。
标注 (黄色) – 第29章 未来的管理者 > 位置 5283
无论管理者接受的是通才教育或管理教育，由于将来情况将会与过去的情况不一样，在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。
结语 管理层的责任
标注 (黄色) – 第29章 未来的管理者 > 位置 5306
现代企业为了生存，必须招募最能干、教育水准最高、最能全力以赴的年轻人来为公司服务。为了吸引和留住优秀人才，企业只许诺他们前途、生活和经济上的成功还不够，必须给年轻人愿景和使命感，满足他们希望能对社会有所贡献的愿望。换句话说，企业管理者必须具备高度的社会责任感，才能达到未来管理者的自我要求。
标注 (黄色) – 第29章 未来的管理者 > 位置 5368
公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司连在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。
标注 (黄色) – 第29章 未来的管理者 > 位置 5428
今天，美国人已经能提出原则──经营管理企业的时候，必须设法让公共利益也成为企业的自身利益，而这也是 20世纪“美国革命”的真正意义。
标注 (黄色) – 第29章 未来的管理者 > 位置 5434
我们身边耳熟能详的人物，无论是第五项修炼的倡导者彼得·圣吉、市场营销之父菲利普·科特勒、领导力大师约翰·科特，还是英特尔公司总裁安迪·格鲁夫、微软董事长比尔·盖茨、通用电气公司 CEO杰克·韦尔奇……他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的启发和影响。
朱江
2019年10月8日星期二
