最近一直在想这个问题，如何让团队价值最大化，可以自治，有生机，被领导敲打了下，觉得一定要做个决定。这篇文章就是为这个决定先做个畅想。

很长一段时间里，我脑子里这两种思路一直在打架，一种是职能角色的清晰化，一种是职能角色的模糊化，截然相反的两个方向，困扰极大。

怎么说呢？“职能角色的清晰化”应该是多数大公司在采用的一种，那就是把事业流程化，每一个环节设置岗位，每个环节再细分，设置若干岗位，再根据岗位需求来招聘，这样的岗位是具体的，专业的，明确的，一个岗位做到老大有人在，当然，这也代表着墨守成规，缺乏创新和改变。

但我们面临的实际问题是，如果我们也去像大公司划分细节岗位，是否合适？举个很实际的例子，我们团队面临的是项目型和事务型的任务都会有，而且节奏不一，还要做到一定程度的及时响应，有开发有运维有数据处理，每次来的任务性质不尽相同。如若养一个很专业的岗位很具体的开发人员，那他在一个充满数据处理任务的周期里面，就要面临闲置很久的状况，薪酬不还是得发吗？裁员不是负责任的做法，不裁员又和效率、敏捷相悖。这其中必然有一定的浪费，这种浪费是可以被容忍的吗？

再提高一个维度去看问题，那就是客户、公司、部门目前是处于一个什么样的发展阶段，是否是到了划分专业岗位的时候？

于是乎，求助pba群里的同好们一起来一次线上头脑风暴。收集到了以下观点：

职能是要明确

要争取到激励的资金，制定激励机制

你现在是能要人多要人，等到老板要减人的时候再折腾啊

加强画饼能力，增强凝聚力，使得人才的发展和公司的发展方向一致

提供有吸引力的薪资

花大力气放在定规则上

综合以上说法，我们决定：

执行层面，职能尽可能明晰。将按职能岗位分析进一步做细，允许存在一定的闲置和浪费

核心层面，职能尽可能模糊，但目标一定要清晰。设置奖励金，鼓励人才充分发挥其才能