定位：争夺用户心智的战争（经典重译版）
艾·里斯 杰克·特劳特 508个笔记
序一
从唯物史观看，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了人类工作史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。
体力工作者工作强度降低，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，主要转向了教育。教育时间的大幅延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与知识社会的出现。
管理学科的系统建立与广泛传播大幅提升了组织的生产力，使社会能容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能，这是人类工作史上第二次“更聪明地工作”。
他必须借助组织这个“生产单位”来利用他的知识，才可能产出成果。
马云巨大的影响力（权力）并不在于他是中国首富，而在于他掌控着中国乃至世界上最大的渠道。
新时代的赢家在于能在顾客心智中赢得一席之地，即竞争的重心已由市场转移至心智，经济权力也就由渠道转移至顾客，谁能获取顾客心智的力量，谁就能摆脱渠道商的控制而握有经济链中的主导权力，连渠道本身的型态也必将被顾客心智力量迅速重构。在心智时代，顾客选择的力量掌握了任何一家企业、任何渠道的绝对的生杀大权。
如何对抗选择的暴力在竞争中胜出，赢得顾客的选择而获取成长的动力，就成了组织生存的前提。
这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤不堪。
顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则
在移动互联网时代，特劳特先生强调“二元法则”还将演进为“只有第一，没有第二”的律则。任何在顾客心智中没有占据一个独一无二位置的品牌，无论其规模多么庞大，终将被选择的暴力迅速摧毁，从现实中消失。品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量，而不是人们通常误以为的是资本在背后推动着购并，资本只是或被迫或顺应顾客心智力量的结果。受心智中品牌数量有限的影响，全球性的购并浪潮只会愈发汹涌
特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智（组织外部）中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择
第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。
第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。
第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状
第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智
定位的主体不是企业而是品牌，这也意味着竞争的基本单位不是企业，而是品牌。
“战略就是创建一个有利的定位”
在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见特劳特“定位经典丛书”之《人生定位：特劳特教你营销自己》），从而在竞争中赢得优先选择。
企业最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源，这些组织内部资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于组织外部的心智资源（占据一个定位）。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。企业经营中最重大的战略决策就是要将所有资源集中起来抢占一个定位，使品牌成为顾客心智中定位的代名词，企业因此才能获得来自顾客心智中的选择力量。
“心智力量战略”（mind power strategy）
有人问巴菲特为什么一反“不碰高科技股”的原则而购买苹果的股票，巴菲特回答说，在我的孙子辈及其朋友的心智中，iPhone的品牌已经是智能手机的代名词，我看重的不是市场份额，而是心智份额（大意，非原语）。对于巴菲特这样的长期投资者而言，企业强大的心智资源才是最重要的内在价值及“深深的护城河”。
衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务盈利与否，转向为占有心智资源（定位）与否。这也解释了为何互联网企业即使不盈利也能不断获得大笔投资，因为占有心智资源（定位）本身就是最大的成果。
不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整（见特劳特“定位经典丛书”之《重新定位》），生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。宝马通过重新定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的新定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。东阿阿胶通过从“补血圣药”重新定位为“滋补国宝”，从逐渐萎缩的“贫血”市场转向了广阔壮大的“滋补养生”大市场，10年间，其净利润从1亿元升至近20亿元。
当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。
瓜子网通过将二手车C2C交易模式定位为“二手车直卖网”，从而减化了大量的运营活动，通过舍弃不符合直卖定位的各种模式实现了资源的聚焦和企业的内外一致、上下同欲，创办仅两年就成为二手车交易的领导者，估值达25亿美元，实现了高效的成长。
事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。
由于对定位功能客观存在缺乏“觉悟”，即缺乏自觉意识，企业常常在不自觉中破坏已有的成功定位，挥刀自戕的现象屡屡发生、层出不穷。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，不但造成顾客不接受新投入，反而会浪费企业巨大的资产，甚至使企业毁灭。
所有组织都需要定位
目前，中国无论是城市还是景区有一些因定位不当而导致生产力低下，同质化现象较为严重，破坏独特文化价值的事正时有发生……
信息时代，随着科技与全球化的演进，几乎一切人类组织都需要进行彻底的再造与不断的重新定位，且时时刻刻都需要审视组织的内部资源或成本投向是否指向了企业外部定位的建立、强化与扩大，否则组织必将遭受选择暴力的袭击而迅速衰败。
序二
简单讨论二者的孰优孰劣也许是仁者见仁的问题，很难有实质性的结果，但如果比较这两种模式典型企业的长期盈利能力，则高下立现。
与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，
《品牌的起源》出版。书中指出，自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。
前言
“我们的问题是缺乏沟通。”
经常听到这类陈词滥调吧？“缺乏沟通”是对所有问题的唯一最常见、最普遍的解释。
无论是商业问题、政府问题，还是劳资问题、婚姻问题等。
这背后的假设是，假如人们肯花时间交流想法、解释缘由，那么世界上的很多问题都能解决。人们似乎坚信，只要大家能坐下来谈谈，任何问题都会迎刃而解。
然而，事实并非如此。
如今，沟通本身已成问题。美国已成为全世界信息传播最为过度的社会。年复一年，我们传播的信息越来越多，接收的却越来越少。
定位始于产品。定位的对象可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许是你自己。
但定位并非要改变产品，而是要调整潜在顾客的心智。也就是说，在潜在顾客的心智中对产品进行定位。
“定位”的最新定义：“如何在潜在顾客的心智中做到与众不同。”
实际上，定位确实会涉及产品改变，但是就名字、价格和包装所做出的改变，其实不能算是对产品的改变。
那些实际上是为了在潜在顾客的心智中确保一个有价值的位置而做的表面改变。
不幸的是，“模糊”如今正变得比“定位”更流行。
定位改变了广告界的游戏规则。
“我们是美国销量第三的咖啡”，山咖（Sanka）咖啡的电台广告这样说。
第三？以前那些美好的广告词呢？“第一”“最好”和“最佳”去哪里了？
如今，你只能看到比较级词语，而非最高级词语。
“安飞士（Avis）在租车行业只是第二，那为什么还选我们？因为我们工作更努力。”
“霍尼韦尔（Honeywell），另一家电脑公司。”
“七喜：非可乐。”
任何人都能够运用定位战略在人生竞赛中领先一步，或者说：如果你不懂、不会运用定位，无疑会让你的竞争对手抢占先机。
第1章 定位的本质
有诗意吧？对。巧妙吧？对。但同时也是对要表达的定位概念的一种直白、清晰的解释。如今你要想成功，一定要回归现实。而真正重要的现实，就是潜在顾客心智中早已存在的认知。
要标新立异，在心智中创造原本并不存在的事物，变得日益困难，甚至不可能。
定位的基本方法，并非创造某种新的、不同的事物，而是调动心智中已有的认知，重新连接已经存在的联系。
传播过度的社会
在如此嘈杂的传播环境中，提高有效性的唯一希望，是要对信息进行选择和取舍，聚焦于狭窄的目标以及进行市场细分。一言以蔽之，要进行“定位”。
顾客的心智为了防御海量传播，会筛选和排斥大部分信息。通常来说，心智只接受与其之前的知识和经验相一致的信息。
成百上千万的资金虚掷于试图以广告改变人们的心智上。心智一旦形成认知，几乎不可能改变。广告这种微弱的传播力量当然更不可能做到。“我已经打定主意了，不要再以所谓的事实来迷惑我！”这就是大多数人的生活方式。
一般人可以接受别人说一些他们一无所知的事情。（这就是为什么“新闻”是一种有效的广告方式。）但是，他们无法接受别人说他们是错的。改变心智是通向广告灾难之路。
极度简化的心智
在传播过度的社会中，人们唯一的防御就是让心智极度简化。
不要试图改变人们的心智，成了定位理论最重要的原则之一
媒体本身可能不是信息，却大大影响着信息。媒体更像一个过滤器，而非传递系统。只有极小部分的原始信息最终会进入接收者的心智。
心智被海量信息淹没时，通常的反应是忽略和屏蔽，对于随处可得的信息接受得越来越少。谁能帮助潜在顾客应对如此复杂的状况？传播本身就是问题所在。
极度简化的信息
应对传播过度的社会，最好的方法就是极度简化信息。
一定要“削尖”你的信息，使其能切入人们的心智。你一定要摒弃含糊其辞的词语，简化信息；如果想给人留下长久的印象，就要再简化些。
需要筛选出那些最容易进入心智的原始信息。
极度简化信息这一定位观念，又进一步发展成为我们“一词占领心智”的理论。沃尔沃是“安全”，宝马是“驾驶”，联邦快递是“隔夜送达”，佳洁士是“防蛀”。
一旦顾客心智中拥有了一个词，你就得利用它，否则就会失去它。
当你想传播某位政治候选人、某个产品，抑或是你自己的优点时，你得把着眼点从内部转向外部。
问题的解决之道，并非存在于产品中，甚至也不在于你自己的心智中。
问题的解决之道，存在于外部的潜在顾客的心智中。
换言之，由于能进入顾客心智的信息是那么稀少，你应当忽略信息的传播方，而聚焦于接收方。你应当聚焦于潜在顾客的认知，而非产品。
“在政治上，”纽约前市长约翰·林赛（John Lindsay）说，“认知就是现实。”在广告、商业以及生活上也都一样。
什么是事实？什么是客观现实？每一个人似乎都本能地相信，唯有他自己才掌握着普遍真理的密钥。当我们谈到事实时，谈论的是什么事实？是局内人的观点，还是局外人的观点？

事实无关紧要，重要的是人们心智中已有的认知。定位思维的精髓在于，把认知当作现实来接受，然后重构这些认知，以在顾客心智中建立你想要的“定位”。我们后来把这个过程称为“由外而内”的思维方式。
心理学的研究对于理解大脑机制如何运行非常有用。广告就是“实践中的心理学”。
要将“传播方是错的，接收方是对的”作为传播的前提，可能有些讽刺意味。但如果你想让你的信息被别人接收的话，你确实别无选择。
反观之，通过聚焦于潜在顾客而非产品，你就简化了筛选信息的过程，同时也学到了有助于你大幅提高传播效率的原则与观念。
第2章 心智遭受信息轰炸
我们一直忽视了由传播过度的社会所带来的损害。
在传播上，多即少。我们为解决各种商业及社会问题而对传播的过度使用，已经堵塞了我们的传播渠道，以至于只有极少量的信息能够被接收，而且还不是最重要的那些信息。
传播渠道堵塞
传播渠道堵塞
每一种新媒体的出现非但不会取代现有媒体，反而会改变和改造原有媒体。广播过去是一种娱乐媒体，如今则成了新闻、音乐和谈话类媒体。
没有迹象表明，传播对心智的这种轰炸今后不会愈演愈烈。
又有多少信息能够被接收呢？
电视是一种让人上瘾的媒体，而且带来的传播量惊人。
如此源源不断的海量信息，谁能读完或听完呢？
在通往心智的“高速公路”上，交通堵塞，人们的火气就像过热的引擎一样，在不断升温。
布朗、康纳利和雪佛兰
在1980年的总统大选初选中，来自得克萨斯州的约翰·康纳利（John Connally）花了1100万美元才获得一张选票，而名不见经传的约翰·安德森（John Anderson）和乔治·布什（George Bush）却获得了好几百张选票。
康纳利的问题出在哪里？人人都知道他独断专行。“这个认知太根深蒂固了，”他的竞选顾问说，“这一点我们无法改变。”
因为一旦第一印象建立了，你将再没有机会改变它。
要想穿越交通堵塞的心智“高速公路”，你必须采取极度简化的方式。
但是要想穿过拥挤的传播渠道，你必须运用定位的方法。
其实，任何人都可以学习定位，并将它应用到自己的生活和工作当中去。
媒体暴增
媒体暴增
信息不断流失的另一个原因，是我们为满足传播的需要发明了太多媒体。
当然，还有巴士、卡车、有轨电车、地铁以及出租车。总之，任何能够移动的物体，如今都带有“赞助商的信息”。
甚至人的身体也成了移动广告牌，为阿迪达斯（Adidas）、古驰（Gucci）、璞琪（Pucci）和歌莉亚·温德比（Gloria Vanderbilt）等品牌做广告。
再以广告为例，“二战”结束后不久，美国每年人均广告消费额约为25美元。如今，这一数字是原来的8倍（尽管这一增长有通货膨胀的因素，但广告量也确实有了大幅提升）。
每天，成千上万条广告信息想要在潜在顾客的心智中占据一席之地。毫无疑问，心智就是战场。广告战就在这15厘米宽的大脑里打响，而且战争残暴，毫不留情。
第3章 进入心智
缺乏有效传播，即使你才华横溢、雄心万丈，也会一事无成。
成功的传播，是要在恰当的时机对恰当的人说恰当的话。
定位是一套系统的寻找心智空位的方法。它建立在传播需要恰当的时机和场景的观念之上。
容易进入心智的做法
成为第一是进入心智的捷径。
占据你心智的第一个人、第一座高峰和第一家公司是很难从记忆中抹掉的。
要想“在心智中留下难以磨灭的信息”，你首先需要的根本不是信息，而是一个纯洁的心智，一个未被其他品牌占领的心智。

这些品牌的共同之处是什么？它们都是所属品类中第一个进入心智的品牌。时至今日，它们仍然是各自品类的领导品牌。“第一胜过更好”是迄今为止最有威力的定位观念。
不过，也不全对。假如印刻过程中鸭妈妈被一条狗、一只猫，甚至是一个人所替代，那么，鸭宝宝就会把对方当作自己的生母，不管它们长得有多不一样。
坠入爱河的现象也类似
最重要的是可接纳性，双方一定要在彼此都能接纳对方的情况下相遇，两个人的心智中都还有空位，也就是说，双方都还没有深爱着其他人。
假如你想在爱情或者商业上取得成功，就必须认识到第一个进入心智的重要性。
在超市中建立对于品牌的忠诚度，和在婚姻中建立对于配偶的忠诚度是一样的。你要成为第一，然后留心别给对方移情别恋的理由。
难以进入心智的做法
如果你的名字不是查尔斯、尼尔、舒洁（Kleenex）或赫兹呢？如果别人已经抢先进入潜在顾客的心智中呢？
第二是很难进入心智的，它将一无是处。
所有出版书中最畅销的是哪一本（而且也是欧洲第一本使用活字印刷的书）？当然是《圣经》。
第二大畅销书呢？谁知道？
伯特·辛克勒（Bert Hinkler）是第二个独自飞越大西洋的人。可是说实话，你听说过他吗？
假如你没有第一个进入潜在顾客的心智（无论是个人、政界，还是商界），就会遇到定位上的难题。
在心智之战中，机会青睐进入潜在顾客心智的第一个人、第一款产品和第一位政治家。
在广告上，第一款建立定位的产品拥有绝对的优势。比如，施乐、宝丽来（Polaroid）、Bubble Yum。
做广告时，如果你的产品是你所在领域里最出色的，那最好不过。但是，第一个进入心智胜过拥有最出色的产品。
第二次谈恋爱或许挺美妙的，然而，没有人会关心谁第二个单独飞越了北大西洋，即便此人的飞行技术更好。
广告界的教训
阿梅莉亚·埃尔哈特是第三个独自飞越大西洋的人，但那不是她出名的原因。她出名是因为她当了“第一”，也就是说，她是第一个完成此举的女性。“如果你不能在某一品类中争得第一，那么就开创一个你可以成为第一的新品类，”这是第二个最有效的定位观念。
其实，很多公司都曾努力推出过新品牌。每家超市的货架上，都塞满了大量的“半成功”品牌。这些同质化产品的制造商都把希望寄托在“出色的”广告宣传活动上，并期望能够借此让自己的品牌脱颖而出。
同时，这些公司还坚持不懈地推出优惠券、打折以及终端陈列等促销活动，可利润仍无提升。即使有了那种“出色的”广告宣传活动，也未能使品牌扭转乾坤。
市场上的混乱反映了一个事实，那就是广告业过去的做法已经失效。但是，老一套的做法没有那么容易消亡。因循守旧的人会说：“只要有好产品、周全的计划，加上富有创意的广告片，广告没有理由不能发挥作用。”
然而，他们忽略了一个重大的根本因素，那就是市场本身。现在市场上的噪声实在太大了。
在如今这个传播过度的社会中，过去传统的信息制作方式是不会成功的。
产品时代
20世纪50年代，广告业处于产品时代。从多个方面来看，那都是一段美好的时光，你只需要一个“更好的捕鼠器”（产品）和少量的推广资金。
然而在20世纪50年代末期，科技的弊端开始显现。建立“独特卖点”变得日益困难。
随着大量的同质化产品涌入市场，产品时代结束了。你的产品很快会被另外两个类似的产品跟进，并且它们都声称比第一个更好。
形象时代
形象时代
接下来是形象时代。许多成功的公司发现，声誉或形象比任何明确的产品特性都更有利于产品销售。
然而，正如跟风产品终结了产品时代一样，跟风公司也毁灭了形象时代。当每一家公司都试图为自己创建声誉时，市场噪声之高，以至于没有几家公司能够脱颖而出。
定位时代
要想在传播过度的社会里取得成功，企业必须在潜在顾客的心智中创建一个定位。这个定位不仅需要考虑企业自身的强势和弱点，而且要考虑竞争对手的强势和弱点。
20世纪70年代，广告人很快采用了定位战术，也就是在潜在顾客心智中寻找一个还未被其他品牌占据的定位。
广告业正进入一个战略为王的时代。在定位时代，发明或发现某一事物并不够，甚至没有必要。但是，你必须第一个进入潜在顾客的心智。
电脑是Sperry-Rand公司而非IBM发明的，然而，IBM是第一家在潜在顾客心智中建立电脑定位的公司。
阿美利哥的发现
阿美利哥·维斯普西（Amerigo Vespucci）的情况则不同。他就像15世纪的IBM。他虽然比哥伦布晚了5年抵达美洲，但做对了两件事。
第一，他把发现的新世界定位为独立的大陆，完全区别于亚洲大陆。这在当时引起了地理学上的一次革命。
第二，他大量写作以宣扬自己的发现和理论。尤为重要的是他在第三次远航时写的五封信，其中一封（信中提及“新世界”）在25年间被翻译成了40种文字。
在去世之前，他被授予西班牙公民称号，并被赐以高官厚禄。
结果，欧洲人认为是阿美利哥·维斯普西发现了美洲新大陆，并以他的名字来命名。
哥伦布则死于狱中。
米狮龙的发现
近年来最成功的广告之一是米狮龙啤酒的广告宣传。这个品牌的广告宣传和停车标志一样没有诗意，但是和停车标志一样非常有效。
“第一流就是米狮龙”将此品牌定位成高价美国啤酒。仅短短数年，米狮龙已成为美国销量最大的啤酒之一，而且售价颇高。
米狮龙是第一款高价位美国啤酒吗？当然不是。但是，米狮龙是第一个在啤酒消费者心智中建立这一定位的品牌。
米勒的发现
米勒啤酒公司发现不能在啤酒品类中合法拥有“淡”（light）这个通用名称，因而只能把“莱特”（Lite）啤酒更名为“米勒莱特”（Miller Lite），以区别于市场上其他几十种淡啤。米勒的教训是：不要给你的品牌起通用名称。后来，米勒公司又推出了“真正纯生淡啤”和“米勒莱特冰啤”等其他淡啤，结果把淡啤品牌搞乱了。现在百威淡啤处于第一的位置。
现在，对于许多人或产品来说，有一条通往成功的通路是看看你的竞争对手正在做什么，然后把他们广告中阻碍信息进入心智的诗意或创意去掉，换成精炼和简化的信息用在自己的广告中，就能打入潜在顾客的心智。
贝克啤酒后来成了“美国最受欢迎的德国啤酒”，这帮助它稳占进口啤酒的领先地位。不幸的是，作为德国啤酒，“贝克”这个名字听上去像英国名字，而荷兰啤酒“喜力”却因为起了一个德国名字而走运。品牌名称和它的定位一样重要，甚至可能更重要。
你已经尝过在美国最流行的德国啤酒了，现在尝尝在德国最流行的德国啤酒吧。
这就是贝克啤酒针对卢云堡（Lowenbrau）啤酒给自己建立的有效定位。这则广告使贝克啤酒在美国也流行开来，其销量逐年递增。相反，卢云堡啤酒放弃了斗争，变成了一个国产品牌。
第4章 心智中的小阶梯
针对现在的海量传播，心智有一套防御机制：它会拒绝那些“运算”不了的信息，而只接受与心智现状相符的新信息，并过滤掉其他一切信息。
见你所想见
见你所想见
试想下，任意拿出两张抽象画，一张签上“施瓦茨”（Schwartz），另一张签上“毕加索”（Picasso），然后征询别人的意见。你看到的是你想看到的。
又或者，请两位观点相左的人（比如，一位民主党人和一位共和党人）阅读一篇话题有争议的文章，然后询问这篇文章是否改变了他们各自的看法。
你会发现，民主党人从文章中找出了支持某种观点的事实，而共和党人则从同一篇文章中找出了支持相反观点的事实。他们的心智几乎没有发生任何改变，事实上，你看到的是你想看到的。
假如普通消费者都很理性而非感性的话，就不会有广告了，至少不会像我们今天所知道的那样。
任何广告的首要目标都是提高人们的期望，也就是营造一种幻觉，使消费者相信该产品或服务能够带来他们所期望的奇迹，而且立竿见影。
然而，若建立的期望是相反的，产品就会陷入困境。加布林格啤酒的上市广告就给人这种感觉：因为是减肥产品，所以口味一定不怎么样。
毫无疑问，广告生效了！人们尝过这种啤酒之后，很容易就相信它的口味不好。你尝到的是你想尝到的。
心智容量有限
心智容量有限
人类的心智不仅排斥与以往知识或经验不相符的信息，而且也没有足够的知识或经验来处理这些信息。
在我们这个传播过度的社会中，心智就像一个容量完全不足的容器。
如果我们的心智容量小到连这些问题都无法应对，那又怎么记得住那些像兔子一样大量繁殖的品牌名称呢？
为了应付这种复杂的局面，人们学会了把一切简化。
人们通常更容易记住定位概念，而不是名字。一个脑部受损的人可能可以辨认并称他的大女儿为“大女儿”，虽然他可能无法想起大女儿的名字。
这种对人、物、品牌的排序，不仅方便管理，而且对于应付生活的复杂性也是绝对有必要的。
产品阶梯
产品阶梯
为了应对产品暴增，人们学会了在心智中给产品和品牌排序。
最直观的方法就是想象心智中有一个个阶梯，每个阶梯代表一个产品品类，阶梯上的每一层都有一个品牌名字。
一个竞争者如果想要增加市场份额，必须要么挤掉产品阶梯上位于它上面的品牌（通常，这是不可能完成的一项任务），要么想办法把自己的品牌同其他公司品牌的定位关联起来。
然而，太多公司在规划营销和广告活动时，都对竞争对手的定位视若无睹。它们就好像在真空中做广告，而且一旦发现自己的信息传播无效就会感到失望。
如果心智阶梯上排在上面的品牌地位稳固，在没有采取定位战略的情况下，排在下面的品牌要想在阶梯上往上移是极为困难的。
广告主如果想要推出一个新品类，就必须在心智中带出一个新阶梯。这也很困难，尤其当这个新品类没有针对老品类加以定位时。心智没有空间接受不同的新事物，除非与旧事物有所关联。
所以，如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们是什么有用。
例如，第一辆汽车被称为“不用马拉”的车，这一名称便于普通大众针对当时已有的交通工具为汽车这一概念定位。
像“场外”赛马赌博、“无铅”汽油、“无内胎”轮胎这些名称都是新概念针对老概念定位的绝佳例子。
“针对性”定位
作为“针对性”定位的经典案例，安飞士广告将在营销史上流芳百世。安飞士针对市场领导者建立了自己的定位。
“安飞士在租车行业只是第二，那为什么还找我们？因为我们工作更努力。”
人们选择安飞士租车，不是因为该公司在心智里的租车阶梯上排第一，而是已经承认了它不是领导者。“为什么还选我们？因为我们工作更努力。”
安飞士连续亏损了13年，但自从它承认自己第二以来，就开始盈利了。
安飞士的收益之所以能够有实质性的提高，是因为它承认了赫兹的定位，并且没有与之正面冲突。
为了进一步了解安飞士成功的原因，让我们深入潜在顾客的心智，并想象一下我们能够看到一个标有“租车”的产品阶梯。
该产品阶梯的每一层上都有一个品牌名称：顶层是赫兹，第二层是安飞士，第三层是全美租车公司。
另外，赫兹通过提醒顾客自己是第一而获得了良好的发展。“赫兹的体验，别人做不到”（There’s Hertz and there’s not exactly）。
许多营销人员都误解了安飞士的故事，他们认为该公司之所以成功是因为工作更努力。
这样理解完全不对。安飞士的成功，是因为它关联了赫兹[如果更努力是成功秘诀的话，哈罗德·史塔生（Harold Stassen）早就做过好几任总统了]。
根据拟定的法规，你不能说“因为我们工作更努力”，而只能说你比“谁”工作更努力。我们指出，安飞士广告词的巧妙之处就在于，读者会联想到“（比赫兹）更努力”。最好的广告标题总是言犹未尽，它能让读者主动说出某个词或短语以使意思更完整，正是这一点使广告“引人入胜”。
“针对性”定位是一种经典的定位方法。如果一家公司不是第一，那它一定要抢先占据第二的位置。这可不是一项轻松的任务。
但是，这并非不可能。安飞士在租车业做到的，汉堡王和霍尼韦尔分别在快餐业和电脑业也同样做到了。
霍尼韦尔公司已经退出电脑业了。现在，惠普是第二大电脑公司（但是没人知道这一点，这是惠普的错）。
“非可乐”定位
“非可乐”定位
另一个经典的定位战略是搭上别人的梯子，就像七喜公司那样。你只有在了解到“可口可乐”和“百事可乐”在消费者心智中占据的巨大份额之后，才能体会到定位概念的高明之处。在美国，可乐占软饮料消费的2/3。
通过将产品和潜在顾客心智中已有的认知联系起来，“非可乐”的定位使“七喜”成为可乐饮料的一种替代品（设想一下可乐品类的阶梯：第一层，可口可乐；第二层，百事可乐；第三层，七喜）。
在非可乐的定位下，七喜的销量突飞猛进。自从1968年非可乐的宣传启动以来，七喜公司每年的净销售额从8770万美元增加到1.9亿多美元。如今，七喜成了全球销量第三的软饮料品牌。
还有一个例子能证明这种定位方法的普适性。麦考密克通信公司（McCormick Communications）买下了WLKW音乐电台[这家位于罗得岛州（Rhode Island）普罗维登斯市（Providence）的电台乏善可陈]，并把它做成了当地第一大音乐电台。他们对这家电台设计的主题是：WLKW是一个非摇滚音乐电台。
要想找到一个独特的定位，你就必须摒弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要从自身或产品中寻找定位概念。
错，你必须在潜在顾客的心智中寻找。
在七喜饮料罐里，你是找不到“非可乐”定位的，你只有在可乐消费者的心智中才能找到。
“忘记成功之道”的陷阱
“忘记成功之道”（Forgot what made them successful，F.W.M.T.S.）。
被卖给ITT公司后不久，安飞士认为自己再也不能满足于第二名了。于是，它打出广告：“安飞士要当第一。”
那是在宣传你的愿望。在心理学上，这是错的；从战略角度看，这也是错的。
除非能找到赫兹的弱点并加以利用，否则安飞士注定当不了第一。
此外，原先的广告不仅把潜在顾客心智中排在产品阶梯上第二名的安飞士同第一名的赫兹联系起来，而且还充分利用了人们对弱者与生俱来的同情心。
但是，当有人提起安飞士时，你脑子里冒出来的主要印象是什么？
当然是“安飞士只是第二”。然而，在过去的几年里，安飞士一直忽视了它在人们心智中留下的概念只有这一个。如果有一天它的营销额被全美租车公司超过了，它才会意识到已经失去的第二名的价值。
如今，如果你想成功，就不能忽视竞争对手的定位，也不能偏离自己的定位。要记住琼·狄迪恩（Joan Didion）的不朽名言：“实事求是”。
另一个落入“忘记成功之道”陷阱的广告主是七喜。通过“非可乐”的宣传，七喜被成功定位为可口可乐和百事可乐的替代饮料。但是，它现在的广告是“美国改喝七喜”。
美国没有发生这样的事。七喜也只是在宣传自己的愿望。这和“安飞士要当第一”的宣传在思路上没有什么差异，而且也不会有效。
第5章 此路不通
美国没有改喝七喜。安飞士当不了第一。愿望不会变成现实。大量做广告也无济于事。
被证实的预言
不要用事实来挑战认知，赢的总是认知。
就电脑行业而言，“任何向IBM业已占据的定位发起正面挑战的公司都不可能取得胜利。”
这句话的关键词当然是“正面”。虽然同市场领导者展开竞争是有可能取胜的（我们在文中提出了几种方法），但是根据定位法则，“正面”取胜是不可能的。
如何与IBM竞争
IBM拥有电脑业60%的市场份额，而那七家公司中规模最大的公司的市场份额还不到10%。

这是七家倒霉透顶的电脑公司，它们在大型电脑领域与IBM展开较量。哪家做得最好？一家也没有。真正的赢家和最终成为世界第二大电脑公司的是数字设备公司（Digital Equipment Corp, DEC）。DEC采用了阿梅莉亚·埃尔哈特的做法，它推出了小型电脑，并成为了这个新品类中的第一。
首先，你必须承认现实。其次，不要去做电脑领域里太多公司都想做的事情，即不要跟随模仿IBM。
该领域里的小公司可能认识到了这一点，而那些大公司似乎觉得可以凭借自身的强势与IBM对抗。就像一位郁郁寡欢的经理曾说过的：“我们只是没有足够的资金。”事实是，此路不通。
IBM的竞争对手可以采取一种更好的战略：利用它们在潜在顾客心智中已经拥有的定位，在电脑业建立与之关联的新定位。例如，RCA公司应该如何为其电脑产品定位呢？
我们在1969年写过的一篇文章中提出了一个建议：“RCA公司在通信方面居领先地位。假如它把某种电脑产品的定位与其通信业务相关联，就能利用自身定位。尽管这样做它会放弃许多其他业务，但是能够建立一个强大的滩头阵地。”
许多公司一生只有一次机会。选对了路，就会成就非凡；选错了路，只能衰竭而亡。RCA公司就选错了路，结果沦为通用电气公司里的一个二流品牌。它原本可以选择通信这条路。讽刺的是，通信后来成为所有类型电脑真正的成长型市场。IBM、Sun Microsystems及其他一些电脑公司将大部分的营销资源投入终极通信网络，即互联网中，以抢夺主导地位。
NCR公司没能抵挡住诱惑，与IBM正面交锋，结果差点覆灭。如今，它又回到了“交易用电脑”的定位上。
跟随者容易被误导，认为问题的答案是更加努力。然而，一家处于失败位置的公司即使再努力也无济于事。
问题不在于“做什么”，而在于“何时做”。额外的努力即使要发挥作用，也应该尽早用在建立产品领导地位上。
产品的领导地位弥足珍贵，有了它，任何事情都可能实现；没有它，事情确实会很艰难（就像因纽特人说的那样，只有领头狗才能欣赏到一路的风景）。
第6章 领导者的定位
如何才能成为领导者呢？其实很简单。还记得查尔斯·林德伯格和尼尔·阿姆斯特朗吗？
只需率先出击，并且全力以赴。

以上是1923年25个不同品类的领导品牌。77年后的21世纪初，只有3个品牌失去了领导地位，分别是永备（Eveready）、曼哈顿（Manhattan）和棕榄（Palmolive）。这就是领导者的优势所在。领导地位本身就是最有效的营销战略。
建立领导地位
实践证明，第一个进入人们心智中的品牌所占据的长期市场份额通常是第二品牌的2倍，是第三品牌的4倍，而且这种比例关系不会轻易改变。
许多营销专家都忽视了第一个进入心智的巨大优势，而常常把柯达、IBM和可口可乐等公司的成功归因于“营销才智”。
领导者也会失败
可口可乐还在尝试。眼下，它正试图以自家的动乐（Power-Ade）运动饮料攻击佳得乐（Gatorade）。谁将赢得这场战争的胜利？当然是佳得乐。
几乎所有实质性的优势都将归于领导者。除非有强烈的反对理由，否则消费者下一次购物时仍会选择上次购物时选择的同一个品牌。商家也很可能只进领导品牌的货。
是什么成就了领导者？当然是众多跟随者。领导者不应当将竞争者赶尽杀绝，而是需要它们共同创建一个品类。宝丽来犯的一个严重错误就是通过诉讼把柯达赶出了一次成像照相机市场，结果两败俱伤。
领导地位是最好的“差异化”，是品牌成功的保障。
那些规模更大、更成功的公司通常都能优先挑选优秀的大学毕业生。事实上，这些公司往往能够吸引更多、更好的员工。
领导品牌几乎在每一步上都独具优势。
举例来说，在每个航班上，航空公司通常只提供一个品牌的可乐、一个品牌的姜汁汽水和一个品牌的啤酒等饮料。
下次坐飞机时，你不妨留意下是不是这三个品类的领导品牌，即可口可乐、加拿大干姜水（Canada Dry）和百威。
不稳定的平等
如果两个品牌地位相当，总有一个会逐渐占上风，并且在未来很长一段时间内主导市场。
1925～1930年，福特和雪佛兰陷入了难分难解的正面交锋中。到了1931年，雪佛兰取得领先地位。自那以后，在双方推出新车型的年份里，即使是在因经济萧条和历年战争所造成的市场混乱期，雪佛兰也只有四次失了第一。
保持领导地位的战略
问：350多千克重的大猩猩睡在哪里？
答：想睡在哪里就睡在哪里。
领导者可以随心所欲。短期内，领导者的地位几乎坚不可摧，仅凭领先的势能就能维持下去。（摔跤界有句老话：“压住对手，就输不了。”）
什么不该做
你不能以自己的标准来建立领导地位
你必须以潜在顾客的标准来建立领导地位。
第一个进入心智的产品都会被消费者认为是正宗货：
一旦你的产品代表正宗货，其他品牌就都被重新定位成仿冒品了。“正宗货”可能是最具影响力、最能打动人心的广告语了，可口可乐公司却用得不多，实在可惜。
戳人痛处
建立领导地位的关键是抢先进入心智，而维护领导地位的关键则在于强化原创的概念，建立标准，让竞争品牌以这个标准被人评判。换言之，任何其他产品都只是模仿“正宗货”。
全面拦截
领导者应该全面拦截所有成功的可能性。也就是说，领导者需要戒骄戒躁，一旦发现有市场潜力的新产品就立即跟进。然而，等到领导者醒悟过来，往往为时已晚。
领导者应该像微软一样勇于尝试。针对电脑初级用户，微软推出了一款名为Bob的软件。虽然这款软件并不成功，但是如果竞争对手也尝试推出类似产品并且成功了呢？经验告诉我们，大多数领导者都患有“企业动脉硬化症”，即过分在意媒体关于新产品失败的报道。殊不知，只要你勇于认错，媒体是最富有同情心的。想想当年可口可乐公司承认“新可乐”的失误后，媒体给了多少正面报道。
当汽车业出现汪克尔（Wankel）引擎时，通用汽车公司花了5000万美元买下它。这些钱都浪费了吗？未必。很有可能在通用汽车看来，花5000万美元买下汪克尔引擎的生产许可权，相当于为保护价值660亿美元的业务支付了一笔低额保险费（没错，通用汽车在1979年的销售额是66311200000美元）。
假如汪克尔引擎是未来汽车引擎的发展方向，而福特或克莱斯勒抢先买下了它的生产许可权，那么，通用汽车现在的处境又将如何？
“既然涂层纸复印每张只需1.5美分，没人会愿意花5美分使用普通纸复印。”这样说有道理。但是，拦截的本质是为了保护自己免遭意外。
然而，意外的确发生了。哈洛伊德（Haloid）公司冒险买下了卡尔森的专利，并且这家公司（先更名为哈洛伊德–施乐，后又改为施乐）如今已成为价值50亿美元的大企业。其规模超过了3M，比柯达略小。《财富》杂志把施乐914型普通纸复印机称为“可能是美国有史以来生产的最盈利的单品”。
来自产品的实力
这是领导者犯的典型错误：误以为产品的实力来自企业的实力。
恰恰相反，企业的实力来自产品的实力，即产品在潜在顾客心智中所占据的定位。
一旦脱离可乐业，可口可乐公司要想在其他产品获得实力绝非易事：要么第一个进入心智，要么建立一个强大的替代性定位，要么重新定位领导者。
因此，可口可乐公司的Mr.Pibb只能屈居胡椒博士之后，可口可乐公司的实力再强也于事无补。
施乐也一样，其实力来自施乐（产品）在心智中所拥有的定位：施乐代表复印机。施乐之所以拥有复印机的定位，是因为它是第一个进入心智的，并且通过大量的营销活动加强了这一定位。
但是，在电脑、文字处理设备和其他产品方面，施乐等于从零开始。显然，施乐试图在其他领域复制其复印机的成功，但是，它明显忘记了914型复印机成功的关键因素：第一个进入心智的普通纸复印机品牌。
迅速回应
迅速回应
当竞争对手推出一个全新的概念时，那些自负的美国职业经理人通常的反应是：“等等看吧”。
然而，拦截行动有效的关键是时机。你必须积极迅速地回应，抢在新产品在潜在顾客心智中扎根之前狙击对手。
营销战和帆船比赛中的拦截很相似：绝对不要让对手摆脱你的阻拦，进入开阔水域。因为你无法预测未来，也根本不知道风向如何。
只要拦截住对手的行动，领导者就能永远领先，不管风往哪儿吹。
用多品牌拦截对手
每一个品牌都通过独特的定位在潜在顾客的心智中占据了特定的位置。
多个品牌拥有的整体市场份额比单一品牌更大。（吉列剃须刀的多个品牌占60%的市场份额。）
象牙（Ivory）一开始是肥皂品牌，现在仍然是。强效洗衣粉被推出后，宝洁公司可能会迫于市场压力而推出象牙牌洗衣粉。但是，这将意味着改变象牙品牌在潜在顾客心智中的既有定位。
更好的解决之道是推出“汰渍”（Tide）新品牌。洗衣粉这一新概念配上“汰渍”这个新名字，最终大获成功。
而当宝洁公司推出洗洁精时，并没有沿用“汰渍”命名，而是取名Cascade。
宝洁的每个领先品牌都有各自的独立身份：Joy、佳洁士（Crest）、海飞丝（Head&Shoulders）、Sure、Bounty、帮宝适（Pumpers）、Comet、Charmin和Duncan Hines，而不是在原有品牌上加上“增强”“终极”或“超级”之类的字样。
可见，“多品牌战略”其实就是“单一定位战略”，即“以不变应万变”。
多品牌战略最杰出的案例之一是丰田公司推出“雷克萨斯”品牌。该公司没有把新产品命名为“超级版丰田”或“丰田终级版”，而是给这一豪华车型起了个不同的品牌名。
用更宽泛的名称拦截对手
有时候，改一下名字就能顺利过渡。一个更宽泛的名称，可以使公司内部转换思路。
《销售管理》，一本发行了50年的杂志，为了跟上市场营销思维的迅速发展，最近更名为《销售管理与市场营销》。终有一天，发行商会毫无悬念地再次更名为《市场营销管理》。
尽管改成“纽约中央运输公司”可能也不会成功，但是有大量的证据表明，人们是基于字面意思来理解名字的（比如，“东方航空公司”容易被理解为是一家在东部飞行的区域航空公司）。
领导者还可以受益于扩大产品的应用范围。
领导地位的好处
领导地位其实有很多好处。
领导者不仅占有最大的市场份额，而且也可能是市场上同类公司中利润率最高的公司。
通用汽车的净利润比美国汽车公司的销售额还要高50%以上。
富者愈富，穷者愈穷。
企业强大的不是规模，而是在心智中的地位，它决定市场份额的大小，可以使企业如通用汽车般强大，或者如克莱斯勒般弱小。
定位的最终目标应该是在某个品类里建立领导地位。一旦取得领导地位，公司就可以在今后的很多年里安享其成。
成为第一很难，保持第一要简单得多。
第7章 跟随者的定位
但是，地位的不同使得跟随者无法像领导者那样通过拦截获益。跟随者模仿领导者的行为，根本不算拦截，而是跟风（更委婉的说法是“与时俱进”）。
只有在一种情况下，跟随者的跟风行为才会偶尔奏效，那就是领导者行动迟缓，尚未建立定位。
跟风的危害
第二名的公司认为的成功之道在于“人有我优”。
数字设备公司花了很长时间试图“在产品上赶超IBM个人电脑”，结果错失了台式机的机会，最终被康柏公司收购。
仅靠产品比竞争对手更好还不够，企业必须趁局势未定时发起进攻，在领先者还没来得及建立领导地位之前，进行更大规模的广告宣传和促销推广，还要给产品起一个更好的名字（参见第8章详述）。
我会在大公司的业务结构里寻找薄弱环节。”
寻找空位
寻找空位
法国人有一个营销短语十分简洁地概括了这一战略：“寻找空位”（cherchez le creneau）。
找出空位，然后填上。
这个建议违背了“更大、更好”这一美国精神中根深蒂固的观念。
在潜在顾客心智中“寻找空位”是营销领域的最佳战略之一。空位无须多振奋人心，或者有多戏剧性，甚至无须有非常明确的顾客利益点。劳力士是第一款奢华手表，Orville Redenbacher是第一种高价爆米花，米狮龙是第一款美国国产高端啤酒。也许有人会问，这些价格贵很多的产品的顾客利益点在哪里？不管怎样，这些都是填补了潜在顾客心智“空位”的第一品牌，并且都非常成功。
要想找到空位，企业必须具备逆向思考的能力，反其道而行之。如果人人都往东，那就往西看能否找到空位。对克里斯托弗·哥伦布适用的战略也同样适用于企业。
尺寸空位
尺寸空位
多年来，底特律的汽车制造商一直热衷于加长车身和降低底盘。每次推出的新车型，也都越来越呈流线型，越来越美观。
然而，大众汽车公司推出了甲壳虫轿车：车身短、车形臃肿、外观丑陋。
汽车市场的空位就是小型车。“想想小车”（Think Small），这是大众汽车公司做过的最有效的广告，它准确无误地阐述了甲壳虫的定位。
该广告标题虽然只有简单几个词，但是同时做到了以下两点：一是对大众甲壳虫的定位进行了说明；二是向潜在顾客心智中“越大必然越好”的假设提出了挑战。
想想小车？小有什么好处？任何一次正规的市场调研都会表明，大部分人都想要买比邻居家汽车更大的车型。但是，在广告宣传中，更重要的是让潜在顾客知道你想要填补什么样的空位，而不是宣传产品的利益点。大众汽车公司的首要任务是占据心智中“小”的空位。
当然，这一方法是否有效，取决于潜在顾客心智中是否存在这样的空位。甲壳虫推出时，市场上也有其他小车，但是小型汽车的定位还没有被抢占。
高价空位
高价空位
这方面的经典案例是米狮龙啤酒。安海斯–布希公司（Anheuser-Busch）为一款国产高端啤酒找到了一个尚未开发的市场，并凭借米狮龙这个名字进入心智。
很多品类都出现了高价空位。对于我们这个习惯于用完即扔的社会，资源保护的紧迫性使得人们开始重新推崇经久耐用的优质产品。
都彭（S.T.Dupont，好名字）打火机，广告上说：“售价不超过1500美元。”
价格是一种优势，尤其当你第一个在品类中建立高价空位时。
皇家芝华士威士忌（Chivas Regal Scotch）就是一个很好的例子。尽管市场上还有其他高价威士忌，如翰格（Haig＆Haig），但是，“二战”后，这些品牌的高价定位逐渐衰落。所以，当皇家芝华士以“我们是高价品牌”这一简洁明了的口号打入市场时，即大获成功。
你无须成为第一个，只要能够在认知上成为第一，就能成功。在高价威士忌这一品类中，皇家芝华士仍然维持着领导地位。
有些品牌几乎把全部的产品信息都集中于高价概念上。
独一无二的欢乐（Joy），世界上最贵的香水。
为什么你应该投资伯爵（Piaget），世界上最昂贵的手表。
高价战略不仅对汽车、威士忌、香水和手表等奢侈品有效，对爆米花之类的日常用品也同样适用。每桶售价89美分的Orville Redenbacher牌“美食家爆米花”从售价折半的其他品牌（如Jolly Time）那里夺走了相当大的市场份额。
售价约为3.95美元每升的美孚1号合成机油（Mobil 1 synthetic engine lubricant）也是一例。即便是传统意义上的廉价产品，如面粉、糖和盐，也都有定位的机会。
然而，人们往往把贪婪和定位思维混为一谈。售以高价并非为了发家致富。高价策略成功的秘诀在于：首先，你必须是第一个建立高价定位的品牌；其次，必须有一个有效的品牌故事；最后，必须选择一个顾客能够接受高价的品类，否则，高价只会把潜在顾客吓跑。
高价必须要以真正的差异化作为支撑。差异化能够合理解释为什么值得人们花更多钱。
此外，高价定位的建立应该是在广告中，而不是在商店里。价格（无论高低）只是产品的诸多特点之一。
如果定位工作做得好，那么顾客在商店里就不会对价格感到意外。广告不一定要说明具体价格，尽管有时候这样做也挺好。真正应该做的，是要把你的品牌清晰定位在某个价位段上。
低价空位
在评估价格空位是否可行时，记住，对于传真机、录像机之类的新产品而言，低价空位往往是个不错的选择。购买此类产品的顾客总是抱着尝新的想法（如果不好用，我也没损失多少钱）。
而高价空位对于汽车、手表和电视机等成熟品类则是不错的选择，尤其是顾客对现有维修服务不甚满意的那些产品。
Qwip后来怎样了？该公司决定以埃克森为品牌名推出全套办公设备。此举最终被证明大错特错。办公系统事业部在创下滚滚赤字洪流之后，只能关门大吉。一家汽油公司怎么会懂办公用品呢？
最近推出的通用名称食品（即“无品牌名称食品”），就是在超市探寻低价空位的一种尝试（尽管多年来零售商对促销和低价的重视，已经把这方面的空位填补得差不多了）。
如果把高、中、低三种价格策略结合起来，通常而言，你就拥有了一个强大的营销组合策略。正如安海斯–布希公司推出了米狮龙、百威和布希三种价位的啤酒。
其中最弱势的品牌是布希，一是因为名字起得不好，二是因为缺乏一个强有力的定位概念支持。为何企业要把自己的名字只用在价格最低的产品上呢？名字的问题同样困扰着福特汽车公司，在林肯、水星和福特三个品牌中，福特价格最低。
其他有效空位
性别也是一个空位。菲利普·莫瑞斯公司（Phillip Morris）旗下品牌万宝路，是第一个建立男子汉香烟定位的全国性品牌，这也是其销量稳步攀升的原因之一。10年里，从全国销量第五升至第一。

在过去的香烟广告中，很难找到没有女性出现的广告。这很令人费解，因为当时抽烟的主要是男人。结果，所有香烟品牌都变成了男女皆宜，以拓展市场。菲利普·莫瑞斯公司却反其道而行之，摒弃了女性形象，聚焦于男性。而后，它又决定只用牛仔，因为牛仔代表男人中的男人。这一定位战略使得万宝路成为世界上销量最大的香烟品牌。
在给一个产品定位时，没有比“第一个进入心智”更好的策略了。
正如男子汉定位成就了万宝路，女性定位也成就了维珍妮（Virginia slim）牌香烟。虽然定位方向相反，维珍妮也夺取了巨大的市场份额。而Eve，作为跟风品牌，虽然也试图走女性化路线，但是失败了。
当你以性别来细分品类并建立定位时，显而易见的方法并非总是最好的。
以香水为例。你会觉得品牌名越精致、越女性化，成功的可能性就越大。那么，世界上销量最大的香水是哪个牌子？
不是浪凡琶音（Arpege），也不是香奈儿5号，而是露华浓公司的查理。这是第一个尝试男性化命名的女士香水品牌，其广告展现了穿着裤装的女性形象。
查理的成功说明了在香水之类的既有品类中建立定位的吊诡之处。同行业的大多数品牌都朝一个方向发展（女性化品牌名称），而机会却在相反的方向（男性化导向的品牌名称）。
年龄是另一个可供运用的定位战略。巨力多（Geritol）营养液专为老年人而设，是一个成功的产品案例。
Aim牙膏则是针对孩子的一款不错的产品。面对佳洁士和高露洁双雄割据的市场，它赢得了10%的牙膏市场份额，成绩斐然。
不同时间段也有可能作为定位战略。奈奎尔（Nyquil）就是其中一例，它是第一个夜间服用的感冒药。
分销渠道是另一个可能的定位战略。蛋袜（L’eggs）是第一个在超市和大卖场销售的袜类品牌。如今，它已成为领先品牌，销售额数以亿计。
还有一种可能的战略是针对重度消费者的定位。“你想多喝几瓶的时候，就喝这种啤酒”（The one beer to have when you抮e having more than one），这一广告将Schaefer定位成啤酒重度消费者的品牌。大约20年前，当Schaefer的广告运动开始时，纽约市有五家啤酒厂。如今，只剩下一家，那就是Schaefer。
工厂空位陷阱
寻找空位时常犯的错误是填补工厂空缺而非心智空位。
如果将埃德塞尔定位为“高性能”汽车，并配备造型优美的双门和凹背座椅，再取个相称的名字，就不会被人取笑了。它原本可以占据一个别人尚未占据的空位，那样的话，故事的结局也许就会不同。
时至今日，各公司还是致力于制造产品而不是打造品牌。产品制造是在工厂里，而品牌打造则是在心智中。如今要想成功，你必须打造品牌而不是制造产品。而品牌打造需要通过定位战略来实现，首先你得给产品取一个好名字。任何取名埃德塞尔的汽车品牌都注定会失败。
你会说：“啊，可是《国家观察者报》是周报，不是杂志。”又一个为逞口舌之能而输掉营销之战的例子。
技术陷阱
如果人们心智中没有空位，即使是实验室研究出来的伟大技术成果也不会成功。
1971年，百富门酒业集团（Brown-Forman Distillers）推出了第一款“干白威士忌”，即Frost 8/80。
Frost 8/80本应大获成功，因为该领域有一个大空缺：除它之外，再无其他白威士忌。
定位不是头脑简单的人玩的游戏。没错，白色的威士忌在产品上是第一个，但在人们心智中不是，而后者至关重要。心智中的威士忌是棕色的。怎么会有白色的威士忌呢？Frost8/80和第一种白色啤酒“透明米勒”（Miller Clear）或第一种白色可乐“水晶百事”（Crystal Pepsi）一样，最终落败。啤酒是浅棕色的，而可乐是红棕色的。要想混淆心智中的这些颜色，也就是试图挑战人们头脑中那些根深蒂固的观念，别白费心思了。但是，企业从不吸取教训。眼下，亨氏公司正打算推出绿色番茄酱。但是，人们心智中的番茄酱是红色的。
然而，不出两年，Frost 8/80就败北了，公司损失了数百万美元。
不要和潜在顾客玩文字游戏。广告并非辩论，而是为了“诱惑”消费者。

企业所犯的最大错误就是试图吸引每一个人，即“满足所有人需求”的陷阱。与其问自己“我们想吸引哪些人”，还不如反过来问“哪些人不应该用我们的品牌”。大多数企业会发现，它们的战略其实没有排除任何人。当今的营销竞争如此激烈，如果不做出取舍，根本毫无胜算。
潜在顾客不会安静地坐着，听你讲文字上的细微道理。
满足所有人需求的陷阱
满足所有人需求的陷阱
有些营销人员反对“寻找空位”的观点。他们不想被某个具体的定位所束缚，因为他们认为那样会限制销售，或者错失良机。
他们想满足所有人的需求。
多年前，品牌比现在少得多，广告也比现在少得多，想吸引所有消费者可以说是合理的做法。
曾经，在政界，如果一个政治家对任何一件事情采取强硬的立场，都无异于自杀。不要得罪任何人。
但是，如今，无论在产品领域里还是在官场上，你都必须拥有自己的定位。竞争太激烈了，不树敌或者想满足所有人的需求，是不可能成功的。
要想在当今的竞争环境里取胜，你必须走出去交朋友，切取一个细分的利基市场，尽管你会因此失去其他市场。
如今，如果你已经跻身官场或者企业已经拥有可观的市场份额，满足所有人的需求也许还能使你继续维持下去。但是，如果你想要从零开始建立你的定位，这个陷阱会置你于死地。
第8章 重新定位竞争对手
当考虑到一个大学毕业生的口语词汇量通常只有8000个的时候，你就会清楚问题的所在。
关于成为第一的威力，再举一例：第二个带队探索新世界的船长叫什么名字？1497年，也就是在哥伦布首次远航5年后，约翰·卡伯特（John Cabot）率领一支英国探险队最终抵达圣劳伦斯海湾（St. Lawrence）。当约翰回到伦敦，亨利国王只赏赐了他区区10英镑，草草了事。没有名扬四海，也没有飞黄腾达，更没有作为第二位探险家而青史留名。这个孩子上了四年大学，到头来却还差2000个单词。
创建自己的空位
创建自己的空位
鉴于每个品类的产品都已过剩，企业该如何运用广告进入消费者的心智？最基本的营销战略是“重新定位竞争对手”。
由于可供填补的空位太少，企业必须通过重新定位已经占据心智的竞争对手来创建空位。
换言之，要想把一个新概念或新产品移入心智，就必须首先把心智中原有的相关概念或产品清除。
世界上所有的数学理论都不及一个简单的观察来得有效，因为对于观察所得的结论，公众可以自行验证。
一旦旧概念被推翻，新概念的推广往往变得简单至极。事实上，人们往往会主动寻找新概念以填补空虚。
另外，也不必害怕冲突。重新定位的关键在于动摇既有观念、产品或者人的定位。
冲突（即便是私人冲突）能够使人一夜成名。
还有，拉尔夫·纳德（Ralph Nader）成名靠的不是推销自己，而是单枪匹马地挑战世界上最大的公司。
人们喜欢看到泡沫破灭。
重新定位阿司匹林
重新定位阿司匹林
泰诺的问世打破了阿司匹林的泡沫。
“为了千千万万不应服用阿司匹林的人，”泰诺广告中说道，“如果您经常感到胃部不适……如果您有胃溃疡、哮喘、过敏或者缺铁性贫血，请在服用阿司匹林前务必咨询您的医生。”
“阿司匹林会刺激胃黏膜，”泰诺广告继续说道，“引起哮喘或过敏反应，并导致胃肠道微量隐性出血。”
“幸好，有泰诺……”
说完60个词之后，才提到广告主的产品。
泰诺对乙酰氨基酚销量大增。如今，泰诺成了解热镇痛剂第一品牌，其销量超过安纳辛（Anacin）、拜耳（Bayer）、百服宁（Bufferin）、埃克塞德林（Excedrin）。一个简单而有效的重新定位战略发挥了作用。
拜耳公司试图通过广告对泰诺的说法提出抗议。这不是个好主意。如此一来，这反而证实了泰诺的广告词。潜在顾客会认为：“既然拜耳阿司匹林如此担心泰诺，以至于不惜花费百万美元打广告来驳斥对方，那么，由此可见，关于阿司匹林会导致胃出血的说法并非空穴来风。”人们喜欢看到泡沫破灭。
泰诺打败了大名鼎鼎的阿司匹林。这简直不可思议！
重新定位雷诺克斯
重新定位雷诺克斯
要使重新定位战略有效，你必须揭示竞争对手产品的弱点，以改变潜在顾客对竞争对手产品的认知，而不只是说你自己的产品有多好。
皇家道尔顿（Royal Doulton），英国特伦河畔斯托克市生产的瓷器；雷诺克斯（Lenox），美国新泽西州波莫纳市生产的瓷器。
请注意，皇家道尔顿是如何重新定位雷诺克斯瓷器的，后者曾被许多消费者认为是进口产品。（雷诺克斯？听上去像英国的，对吧？）
现在，布洛芬（Advil）是第二品牌。“新一代止痛药”的口号重新定位了整个品类。
皇家道尔顿把该公司6%的新增市场份额归功于这一则广告。
广告的目的根本不是为了向消费者及潜在顾客传播信息，而是为了威慑竞争对手的广告撰稿人
光说你的产品（皇家道尔顿）是高档英国瓷器还不够。竞争品牌（雷诺克斯）已抢先进入心智。此外，雷诺克斯这个名字，会让潜在顾客误以为该产品来自英国。皇家道尔顿重新定位了雷诺克斯，指出其真实产地是美国新泽西州的波莫纳。
重新定位美国伏特加
重新定位美国伏特加
有一则广告上说：“大部分美国伏特加看似产自俄罗斯。”该广告配有字幕说明：“萨莫瓦（Samovar）产自宾夕法尼亚州的申利（Schenley）；斯米诺（Smirnoff）产自康涅狄格州的哈特福德（Hartford）；沃夫斯密特（Wolfschmidt）产自印第安纳州的劳伦斯堡（Lawrenceburg）。”
该广告继续说道：“红牌（Stolichnaya）则不同，它真正产自俄罗斯。”酒瓶上则有标签注明：“原产地：俄罗斯列宁格勒。”
毋庸置疑，红牌伏特加的销量因此直线蹿升。
可是，为什么一定要贬低竞争对手呢？红牌的进口商百事可乐公司，难道不能直接以“俄罗斯伏特加”做广告吗？
当然可以。但是，这样就等于假设了美国的伏特加消费者有兴趣研究各个品牌的产地。事实上不是。
有多少人会拿起酒瓶看标签上的产地呢？况且，那些名字本身就已经暗示了俄罗斯“血统”（至少听上去是这样的）。正因为如此，红牌伏特加才会获得惊人的成功。
人们喜欢看到高大上者被戳穿，喜欢看到泡沫破裂。
然后，读者往后翻一页，就看到了红牌的广告，并从中得知沃夫斯密特产于印第安纳州的劳伦斯堡。

红牌抓住了俄罗斯伏特加这一定位，可是，后来在阿富汗危机中红牌开始临阵退缩了。它不仅放弃了俄罗斯伏特加的诉求，而且在广告中对自己的俄罗斯血统只字不提。结果，绝对（Absolut）伏特加有了可乘之机，在进入伏特加市场后，抢占了领导者地位，并保持至今。
之后，阿富汗战争爆发，红牌伏特加突然陷入困境。但是，这只是暂时的。只要美国不向俄罗斯开战，这场风暴很快就会过去，红牌必将卷土重来，且声势更甚从前。
重新定位品客
博登公司（Borden）的智慧薯片（Wise）这一老品牌，用一个经典的重新定位战略进行了反击。它在电视上宣读产品标签的内容：
智慧薯片的成分是：土豆、植物油和盐。
品客薯片的成分是：脱水土豆、甘油一酸酯和甘油二酸酯、抗坏血酸以及丁基羟基苯甲醚。
品客的销量随即大跌，市场占有率从可观的18%下降到10%，远低于宝洁公司25%的预期目标。
奇怪的是，调研中发现了另外一个问题：顾客对品客最通常的抱怨是它“吃起来就像硬纸板”。
这可以说是意料之中的事情，消费者在接触“甘油二酸酯”和“丁基羟基苯甲醚”这些词之后就会有这样的反应。无论是美学还是味觉上的“口感”，都源于心智认知。你的眼睛只能见你所想见，你的舌头只能尝你所想尝。
如果有人强迫你喝一大杯H2O，你的反应很可能是负面的，而如果你自己要了一杯水，你可能感觉挺好的。
最近，这家辛辛那提市的大公司改变了战略：品客将被打造成一种“全天然”的产品。
然而，覆水难收。无论是官场还是包装产品市场，规则都是：一旦失败，永难翻身。品客要想收复失地，就像贝拉·阿布朱格要东山再起一样难。
在心智中的某个小角落，有一个写着“失败者”的受罚席。一旦你的产品被放入其中，游戏就结束了。
不如回到原点，重新开始。以一个新名字，推出新产品。
在所有公司当中，宝洁公司本应最清楚重新定位的力量，应当事先采取措施保护品客。
重新定位李施德林
重新定位李施德林
Scope漱口水是宝洁公司发起的最有影响力的项目之一。仅凭两个字——“药味”就重新定位了素有“清新口气之王”美誉的李施德林。
这两个字足以破坏李施德林极为成功的广告主题：“你憎恨的味道，一天两次”。
在推出Scope之前，我们就很清楚：市场调研的结果会显示，消费者很难接受一种“口感不那么差”的漱口水。然而，宝洁公司却打破传统漱口水的思维，推出了一种口感好的品牌。无论从产品还是从定位传播的角度看，这都是一个好战略。不尝试，就永远不会知道行不行。只要想得到独特的定位，就有机会开发出成功的品牌。
Scope因此从领导品牌李施德林手中成功夺走了几个百分点的市场份额，并且稳居第二。
李施德林和Scope之间的这场较量殃及了其他几个品牌。Micrin和Binaca被淘汰出局，而Lavoris的市场份额也出现萎缩。（这正应了一句非洲谚语：“大象打架，蚂蚁伤亡。”）
但是，不得不承认，Scope并没有取得理论上应有的市场成功。
为什么？再看看该品牌的名字吧。
我们当初对这个名字的看法错了。如今，Scope与李施德林平分秋色。不过，一个更好的名字有可能使Scope成为漱口水中的主导品牌。
Scope？听上去像是帕克兄弟公司生产的一种棋盘游戏，而不像一种味道不错的漱口水，让你用了就能深受异性青睐。假如给Scope起一个类似Close-up牙膏那样的名字，就能让这个出色的重新定位战略获得相称的销量。
重新定位与比较性广告
重新定位与比较性广告
泰诺、Scope、皇家道尔顿以及其他一些重新定位项目的成功，催生了一大批类似的广告活动。然而，这些模仿者的宣传往往抓不住重新定位战略的精髓。
“我们比竞争对手更好”不是重新定位，而是比较性广告，并且效果不佳。此类广告在逻辑上存在一个心理漏洞，潜在顾客很快就会察觉到：“既然你那么聪明，怎么还没有飞黄腾达？”
看下皇冠（Royal Crown）的这则广告：一项100万次的口味测试表明，皇冠可乐分别以57%:43%和53%:47%击败了可口可乐和百事可乐。为什么此类广告缺乏可信度？因为人们心里会想：“如果皇冠的口味当真胜过可口可乐和百事可乐，那它早就是第一品牌了。既然不是，那它就不可能更好喝。”
只要看看其他的比较性广告，就能发现，这类广告之所以大多无效，原因在于没有重新定位竞争对手。
非但如此，广告主还把竞争对手当成参照标杆，然后告诉读者或观众自家品牌更好。当然，潜在顾客已经预料到广告主会这么说了。
重新定位合法吗
当联邦贸易委员会现任主席迈克尔·珀楚克（Michael Pertschuk）被问及，是否反对提及竞争对手的广告时，他的回答是：“绝对不会。我们觉得此类广告棒极了。”
重新定位合乎道德吗
传统广告的做法是忽略竞争对手，阐述自己的特点时就像是这些特点竞争对手没有说过似的。若是提及对手，就会被认为不仅品位低俗，而且战略拙劣。
然而，在定位时代，这些法则被打破了。为了建立定位，你不但必须经常提到竞争对手的名字，而且还得把大多数旧式广告法则置之脑后。
对于很多品类，潜在顾客早就了解这些产品的好处了。要想登上他们的心智阶梯，就得把你的品牌和心智中的既有品牌联系起来。
“比较性广告并不违法，”一家排名前十的广告公司的董事长说，“也不该违法。不过，如今广告界的做法其实是对那些自以为有教养、高尚和体面的公司行为的一种嘲讽。”
或许就是如此。拿破仑打破了文明战争的规则，历史却把他歌颂为一位军事天才。
教养与高尚也许是值得钦佩的品质，但在广告战中不是。
人们很容易相信产品或个人的负面消息，却不敢相信产品或个人的好消息，这个社会是不是病态的？
报纸把坏消息放在头版，而把好消息（如果它会发布的话）和社会新闻专栏一起放在尾版，报纸做错了吗？
传媒业就像个长舌妇，靠坏消息为生，而非好消息。
要想在这个传播过度的社会里取得成功，就得遵循既定的游戏规则，而非你自己的那一套。
别气馁。从长远来看，对竞争对手的少许“贬低”要比过去大量的“自吹自擂”更有意义。
第9章 名字的威力
名字就像钩子，利用它把品牌挂在潜在顾客心智中的产品阶梯上。在定位时代，你唯一能做的最重要的营销决策就是给产品起名。
莎士比亚错了。玫瑰如果叫别的名字，闻起来就不会那么芬芳了。你不仅只能看到你想看到的，也只能闻到你想闻到的。因此，香水营销中唯一最重要的决策就是如何给品牌命名。
“阿尔弗雷德”牌香水会和“查理”牌卖得一样好吗？不可能。
加勒比海的猪岛一直默默无闻，直到改名为天堂岛。
哪些名字好
哪些名字好
不要以史为鉴，选一位法国赛车手的名字（雪佛兰）或者巴黎代表的女儿的名字（梅赛德斯）作为品牌名。
过去管用的东西，现在或将来未必管用。过去，产品少，信息传播量小，名字没那么重要。
然而，如今一个苍白无力、毫无意义的名字已经难以进入心智。你应该寻找的是一个可以开启定位程序的名字。这个名字要能够告诉潜在顾客，产品的主要利益点是什么。
但是，名字不应该“突破边界”，也就是说，名字如果太过接近产品本身，就会变成一个通用名称，可以指向同类别的所有产品，而不是一个特定品牌的商标名。
选名字就像开赛车一样，要想赢，就得冒险。你得选择那些近乎通用的名字又不是通用的名字的名字。
选择一个响亮、接近通用又带描述性的名字，可以阻击竞争对手跟风进入你的领地。一个好名字是长期成功的最佳保障。《人物》（People）是一个不错的娱乐杂志名称，并且非常成功，而跟风品牌《我们》（US）则陷入了困境。
哪些名字不好
很多人认为“时代”是一个了不起的杂志名。从某种意义上说，的确如此，这个名字简短、醒目、易记，但是，同时也含糊、隐晦（《时代》也可以是一份钟表行业的杂志）。
名字也会过时，这为警觉的竞争对手留出了空位。
没有哪个品牌会长盛不衰。产品会过时，服务会过时，连名字也会过时。聪明的公司不会浪费钱去维护过去，而是利用变化带来的机遇适时推出新品牌。《花花公子》本应推出一份名称类似《马克西姆》的新刊物，而不应让别人占了先机。
何时可用没有含义的名字
对许多人来说，学习定位思维的难点之一是不理解时机的重要性。
第一个以新产品或新概念进入人们心智的公司一定会出名，不管名字是林德伯格、史密斯还是小矮人。
如今，没有比互联网公司那些没有含义的名字更夸张的了。这些名字几乎不可能被记住。
可口可乐是第一个可乐，柯达是第一个低价胶卷，而施乐则是第一个普通纸复印机。
但是，为新产品起一个生造的、没有含义的名字（如Keds、Kleenex或Kotex等）至少是有风险的。只有当你是全新产品并且第一个进入心智，而广大消费者又必定需要你时，才能够起一个没有任何含义的名字。
因此，还须坚持使用常见的描述性词（如Spray抧Wash），避免生造的词（如Qyx）。
通常，用得最多的五个字母是S、C、P、A和T，用得最少的是X、Z、Y、Q和K。在8个英语单词里面就有一个是以S开头的，而3000个单词里面才有一个以X开头的。
负面名字也能变成正面名字
这仍然是一个很不错的定位概念。人造黄油一直被当作假黄油。心智一旦形成认知就难以改变，消除负面影响的更好的策略是换一个名字。“大豆黄油”是真黄油，不同的是它提炼自大豆而非牛奶。
揭示产品的原貌
揭示产品的原貌
消除顾客负面反应的第一步就是揭示产品的真相，通过使用一个带有负面含义的名字来有意扭转局势，如“大豆黄油”。
还有更好的策略，是在强有力的名字扎根心智之前重新命名对手。“价格维护”本可以作为拦截战略，但是只有在早期才能发挥作用。这再一次证明，成为第一有多么重要。
人名的好与坏
吉米、杰里、理查德、林登、约翰、德怀特、哈里、富兰克林，自赫伯特以来，白宫的历届主人中没有一个叫“失败者”的名字。
1928年，赫伯特·胡佛（Herbert Hoover）击败的是谁？又一个起了个失败者名字的人——阿尔弗雷德（Alfred）。
1932年，赫伯特的对手换成了一个“胜利者”的名字——富兰克林，所以他败下阵来，而且输得很惨。
我们并没有胡编乱造，只是陈述事实。假如你的父母给你取名“年轻的酒鬼”（Young J.Boozer），你该怎么办？据我们所知，大多数人会心平气和地听天由命。“这是我的名字，我就得接受。”别傻了，改名字吧。假如马里恩·莫里森（Marion Morrison）没有改名为约翰·韦恩（John Wayne），他能成为史上最有名的电影明星吗？我们认为不可能。
你只能看到你想看到的。一个差名字或者不合适的名字会引起一连串的连锁反应，这些反应只会加深你原先不好的印象。
埃尔默是个失败者。看吧，他没把活干好。我告诉过你，他不行。
说一件真人真事。纽约一家银行里有个名叫杨·布泽（Young Boozer）的职员。有一天，一位顾客打电话来找“杨·布泽”，接线员告诉他，“我们这有好几个年轻酒鬼，你找哪位？”
糟糕的航空公司名字
名字是信息和心智的第一对接点。
信息的有效性并非取决于名字在美学层面上的好坏，而是取决于名字合适与否。
20年来，我们一直批评“东方航空”这个名字，直到1989年3月，该公司按照《美国破产法》第11章倒闭为止。弗兰克·博尔曼（Frank Borman）（前宇航员）在担任东方航空公司总裁期间，曾写信给我们，承认公司名字“多少带点地方性，而且在某些情况下难以引起全国性关注。”但是，他又指出：“这个名字已经叫了47年。”一个差名字不管用了多少年也不会变成好名字。
和所有航空公司一样，东方航空公司也曾经大起大落。不幸的是，它失意的时候更多。旅客调查显示，在他们心目中，东方航空公司在美国四大航空公司中一直为倒数第一。
为什么？相对于全国性名字而言（如“美国”和“联合”），东方航空是一个地方性名字，因此它在潜在顾客心智中属于不同的类别。
反对意见总是相同的：问题不在于名字，而在于产品、服务和价格。其实，根本不是那么回事儿，问题出在对产品、服务和价格的认知上。一个糟糕的名字会带来不好的认知。
你只能看到你想看到的。
一个地方性的航空公司名字无法承载“人类之翼”的美名。如果可以选择，潜在顾客更倾向于全国性而非地方性的航空公司。
认知即现实。
音节缩写
背后的原则是音节缩写。
“Ra-di-o Cor-po-ra-tion of A-mer-i-ca”（美国无线电公司）读起来长达12个音节，难怪大部分人都使用只有3个音节的缩写“R-C-A”。
如果不能减少音节，大多数人就不会使用首字母缩写。纽约和“N.Y.”都是2个音节，所以“N.Y.”常常用于书写，却很少用作口语。
顾客是通过读音来指代企业，但是企业看待自己的方式完全不同。企业关心的是看起来怎样，只管让名字看上去不错，而忽视了名字听起来如何，因此会遇到很多麻烦。
视觉缩写
要想出名，就必须避免使用首字母缩写。政治家大都很清楚这一点。正因为如此，埃德蒙·杰拉尔德·布朗州长自称杰里·布朗（Jerry Brown）而不是E.G.布朗（E.G.Brown）。同样地，E.M.肯尼迪（E.M.Kennedy）和J.E.卡特（J.E.Carter）则分别自称泰德·肯尼迪（Ted Kennedy）和吉米·卡特（Jimmy Carter）。
讽刺的是，一旦你占据最高职位并且广为人知后，反倒可以用首字母缩写了，因为这时候大家都知道这是指谁。富兰克林·德拉诺·罗斯福（Franklin Delano Roosevelt，FDR）和约翰·菲茨杰拉德·肯尼迪（John Fitzgerald Kennedy，JFK）只有在出名之后才能使用首字母缩写，而不是之前。
视觉上的字母缩写，出发点是为了节约纸张和节省打字时间，结果变成了象征成功的字母组合图案。例如，IBM、AT＆T、ITT、P＆G、3M等。有时候，能否跻身《财富》500强似乎取决于有没有一个众所周知的首字母缩写名。它就像一个成功的标记，向全世界宣告你做到了。
如果从《财富》500强排行榜上挑选出位于每一个“缩略名”公司之后的规模较小的公司，你会发现它们是Rockwell International（罗克韦尔国际公司）、Monsanto（孟山都）、National Steel（国家钢铁公司）、Raytheon（雷神公司）、Owens-Illinois（欧文斯–伊利诺伊公司）、United Brands（联合品牌公司）、American Cyanamid（美国氰胺公司）、Reynolds Metals（雷诺金属公司）、H.J.Heinz（亨氏）、Interco、Hewlett-Packard（惠普）、Carrier（开利公司）、Marmon（美联集团）、Polaroid（宝丽来）、Diamond International（钻石国际公司）、Blue Bell（蓝铃公司）、Sperry＆Hutchinson（斯佩里和哈钦森印花公司）、Witco Chemical（威科化学）、Spencer Foods、Pabst Brewing（美国蓝带啤酒公司）、Cabot（卡博特公司）、Hart Schaffner&Marx（浩狮迈）、Cutler-Hammer（伊顿集团）、Gardner-Denver（登福机械）、Questor、Arvin Industries（阿文美驰公司）以及Varian Associates（瓦里安联合公司）。
哪份名单上的公司更知名？当然是那些使用全名的公司。
毫无疑问，有些使用缩略名的公司也挺出名，比如RCA和CBS。但是，就像FDR和JFK这两个名字一样，这些公司在放弃全名使用缩略名之前就已经广为人知了。
哪些公司会成长得更快呢？还是那些使用全名的公司。
为了验证这个观点，我们借用《商业周刊》的订阅名单做了一项关于使用“全名”和“缩略名”的调查。结果表明，使用“全名”的公司表现更好。
“缩略名”组公司的平均知名度为49%，而“全名”对比组公司的平均知名度为68%，后者高出前者19个百分点。
是什么原因驱使大公司采取这种自杀式行为？一方面，公司高管早就看惯了内部备忘录上的公司缩略名，自然以为没有人会不知道像MBPXL这样声名久远的公司。另一方面，高管也误解了像IBM和GE这类公司的成功原因。
成功无捷径
成功无捷径
企业只有在广为人知之后，才能成功地使用缩略名。“GE”这个首字母缩写组合，显然能够让人们心智中联想到“通用电气”这两个词。
毫无例外地，人们必须首先知道全名是什么，才能理解缩略名。联邦调查局（The Federal Bureau of Investigation）和美国联邦税务局（The Internal Revenue Service）的名字家喻户晓。因此，我们一看到“FBI”和“IRS”就立刻能想到是这两个政府部门。
HUD若想获得更广泛的认知，首先必须提高“住房和城市发展部”这个名字的知名度。想使用缩略名“HUD”走捷径，是行不通的。
然而，很多公司都在使用缩略名。它们没有想清楚如何在人们心智中给自己定位，结果盲目追随缩写名的风尚而深受其害。
毫无疑问，“缩略名”已是当今风尚。一看到RCA，人人都知道它代表美国无线电公司。所以，该公司能够通过RCA这三个字母触动扎根于人们心智中的“美国无线电公司”这几个词。
，既然RCA已经成了法定名称，接下来会发生什么情况？什么也不会发生，至少在今后十几年里不会。RCA所代表的那些词语早就深植于千百万人的心智之中，并且将永远存在。
可是，下一代潜在顾客呢？当他们看到RCA这样的古怪缩略名时，会有什么反应？
他们会以为RCA是指“罗马天主教大主教区”（Roman Catholic Archdiocese）吗？
定位是终生的事业，是一个长期的过程。现在做出的命名决策，也许很多年之后才会产生效果。
心智靠耳朵运转
当我们说一个词时，首先得把字母转换成声音。这就是为什么初学者在阅读时嘴唇会动。
小时候，你是先学习说话，然后再学习阅读，而且是通过大声朗读才一点点、慢慢学会阅读的，因为你需要迫使心智把书面文字和已经存储在大脑里的声音联系起来。
相比之下，学习说话要比学习阅读容易得多。我们把声音直接存进脑子里，然后随着思维敏捷性的提高，就能把这些声音以不同的组合方式回放出来。
长大以后，你学会了将书面文字快速转换成大脑所需的听觉语言，你甚至都意识不到这一过程的发生。
“心智靠耳朵而不是眼睛运转。”这是本书中最有用的认知学概念之一。在将图像存入心智之前，你必须先用语言表达出来。我们研究过的每一个成功的定位项目，都是语言导向的，而非视觉导向（如“想想小车”“安飞士只是第二”等）。这并不表示不要使用图片或者图示，而是说这些视觉材料的目的是为了推动语言概念进入心智。
在阅读文字时，只有通过大脑里的视觉/听觉转化机制把视觉信息转换成听觉语言才能够理解。
这就是为什么不光名字还包括标题、口号和主题都应该从听觉上加以检验，即使你只打算用于印刷材料。
如果信息首先为广播而设计，那么在印刷品上就会“听起来更好”
名字会过时
随着时间的推移，“AT&T（美国电话电报公司）”这个名字在弱化。其中，“电话（Telephone）”还在，而“电报（Telegraph）”如今已是一个过时的字眼。
我们并非建议公司不应该改名。恰恰相反，世界上没有恒久不变的东西。时代在变，产品会过时，市场起起落落，企业合并也是常事。时机一到，公司就必须改名。
混淆因果
尽管弊端不少，公司对缩略名的迷恋犹如飞蛾扑火。当今世界IBM们的成功似乎证明了缩略名是有效的。这是混淆因果的典型思维。
国际商业机器有限公司（IBM）如此闻名遐迩又财力雄厚（因），以至于只要提到IBM，人人都知道是哪家公司（果）。
想要把这个过程颠倒过来，就无效了。你不能指望一家不是很成功的公司使用了缩略名（因），然后就会名利双收（果）。
第11章 搭便车陷阱
名字叫升级版Bromo-Seltzer会更好，那样就能从竞争对手那里抢生意。
公司集团化
普通纸复印机领域的情况跟大型主机电脑类似。自从施乐第一个进入心智并且在复印机市场上占据主导地位之后，一波大公司随即涌入：IBM、柯达、3M、必能宝（Pitney-Bowes）及Addressograph-Multigraph。然而，这些公司中没有一家成功，与大型主机领域里七个小矮人的遭遇如出一辙。这些名字在人们心智中关联了不同的定位。IBM代表大型主机、柯达代表摄影胶片、3M代表胶带、必能宝代表邮资机、Addressograph-Multigraph曾代表打印机。当可以利用现有名字搭便车时，为何还要另起新名字呢？到底是为什么？为了在顾客心智中建立一个新定位。
两种不同的战略
时至今日，赫兹和安飞士仍然是强大的品牌，因为这两个品牌在人们心智中代表着明确的定位。然而，其所属两家集团的品牌（RCA和ITT）则不强。如果把集团名字应用于所有业务，长期来看，将削弱自己的优势。
如果你第一个进入心智，取任何名字都可以。
如果你不是第一个，又没挑到一个合适的名字，将会面临巨大的风险。
分而治之
高露洁–棕榄的产品很多是以公司名称命名的，比如高露洁牙膏、高露洁剃须泡沫、高露洁100口腔消毒水、高露洁牙刷和高露洁牙粉，以及棕榄洗涤剂、棕榄剃须泡沫、棕榄剃须膏和棕榄肥皂。
宝洁为每个产品认真定位，让它们在顾客心智中占据一个个独特的位置。例如，汰渍能使衣服变得“洁白”，Cheer则能“白上加白”，而Bold能“亮白增艳”。
虽然宝洁的品牌数量少一些（宝洁有51个主要品牌，高露洁–棕榄有65个），但营业额是高露洁–棕榄的两倍，利润则是三倍。
新产品需要新名字
新产品需要新名字
当出现一款真正全新的产品时，套用一个熟悉的品牌名字通常都是错误的。
理由很明显，一个名字之所以众所周知是因为它代表着某个定位，或者说在潜在顾客的心智中占据了一个位置。一个真正家喻户晓的名字，必定是在某个精准界定的产品阶梯上处于最高的那一层。
新产品要想获得成功，需要在心智中建立一个新的产品阶梯。新阶梯就应该有新名字，如此简单。
然而，会有巨大的压力迫使企业使用熟悉的名字，“一个熟悉的名字能让顾客立即接受。我们的顾客和潜在顾客都了解我们和我们的公司，所以如果以公司名来命名新产品，顾客会更容易接受它。”这个逻辑似乎很有说服力。
然而，历史打破了这种错误看法。
施乐公司花了近10亿美元，买下了一家盈利颇丰并且名字非常棒的电脑公司——“科学数据系统公司”。此后，施乐做了什么？没错，施乐把“科学数据系统”改成了“施乐数据系统”。

施乐公司的这则电脑广告明确了问题所在，却不是解决方案。施乐在电脑业务上亏损了数十亿美元，直到最终放弃该项业务，转向打造“文档输出公司”的定位。任何不能输出文档的施乐机器都会失败。
跷跷板法则
跷跷板法则
从顾客心智出发，就能发现错在哪里。
那便是跷跷板法则：一个名字不能代表两个截然不同的产品；当其中一个上升，另一个就会下降。
亨氏是什么？它曾经代表腌菜。亨氏公司拥有腌菜的定位和最大的市场份额。
后来，该公司使亨氏转而代表番茄酱，并且也非常成功。如今，亨氏成了番茄酱领域的第一品牌。
然而，跷跷板的另一头发生了什么呢？自然不用说，亨氏把腌菜行业的领导地位输给了Vlasic品牌。
施乐牌电脑要想成功，施乐公司就得让施乐品牌代表电脑。
“施乐”不仅仅是一个名字，而是一个定位。就像舒洁、赫兹、凯迪拉克一样，“施乐”代表了一个拥有巨大长期价值的定位。
亨氏公司规模更大、名字更好，但是，Vlasic的腌菜和嘉宝（Gerber）的婴儿食品都在销量上超过了亨氏。一家声誉更大的大公司往往敌不过一家定位精准的小公司。规模不重要，重要的是定位。
匿名是一种资源
媒体每天都在搜寻新的、与众不同的、年轻的新鲜面孔。
我们看来，麦凯恩的竞选失败是由于他没有想清楚如何给自己精准定位。乔治·布什的定位是“富有同情心的保守派”，那么约翰·麦凯恩呢，他代表了什么？满足所有人的需求在政界同样行不通。
在和媒体打交道时，你必须保护好自己的匿名资源，直到准备好用它。而当你使用这种匿名资源时，要不遗余力。需要牢记的是，你的目的不是为了宣传而宣传，而是为了在潜在顾客心智中建立一个定位。
一家拥有不出名产品的不出名公司，比一家产品为人熟知的知名公司，能够从公关宣传中获益更多。
安迪·沃霍尔（Andy Warhol）曾预言：“未来，人人都会出名15分钟。”
当你的15分钟来临时，充分利用好每分每秒。
第12章 品牌延伸陷阱
品牌延伸在逻辑上讲得通：经济学上有论证，行业认可，消费者接受，广告成本降低，收入增加，企业形象进而得到提升。
由内而外的思维
品牌延伸在逻辑上讲得通，不幸的是在现实中行不通。
品牌延伸的问题出在哪里？它纯粹是顽固地从企业内部出发的由内而外思考的结果
但是，请注意，如果品牌延伸发生在同一个品类内，企业的推理过程就不一样了。
可惜，以上两个例子中的战略都无效。
Dial拥有的固体皂市场份额很大，但除臭剂的市场份额很小。
拜耳非阿司匹林产品在对乙酰氨基酚类药品市场上的份额很小，简直微不足道。
由外而内的思维
我们不妨从潜在顾客的角度看品牌延伸，由外而内地思考。
Dial和拜耳这两个品牌，都在潜在顾客的心智中拥有强大的定位。
那么，在心智中拥有定位意味着什么？简单来说，就是指品牌名变成了产品通用名称的代名词。
“给我一瓶可口可乐。”
“拜耳在哪里？”
“给我Dial。”
定位越强，这种代名词现象就越容易发生。
有些品牌的定位十分强大，实际上已经变成了品类通用名，如Fiberglas（玻璃纤维）、富美家（耐火板）、Jello（果冻）、舒洁（卫生纸）、邦迪（创可贴）、Sanka（无咖啡因咖啡）。当然，“通用”品牌名容易越界，须谨慎使用，否则会受到美国政府的惩罚。
从传播的角度看，成为通用品牌名非常有效。这种通用品牌名不仅阐述了品牌，也阐述了品类。一旦拥有了通用品牌名，就可以忽略品牌，直接宣传品类。
品牌延伸使得品牌在心智中失去清晰的焦点。当顾客想要阿司匹林时，再也不能说“给我拜耳”。或者，想买肥皂时，再也不能说“给我Dial”了。
彭尼vs.永久
真正进入心智的根本不是产品，而是产品的“名字”。在潜在顾客心智中，名字就像是一个钩子，上面挂着产品的特性。
如果汽车蓄电池的名字是永久（Die-Hard），并且西尔斯百货告诉潜在顾客这款蓄电池可以用4年，潜在顾客心智中就有了一个钩子（“永久”），上面挂着“耐用”的特性。
用一个形象的比喻，名字就像刀尖，它能够撬开心智，导入信息。产品有了恰当的名字，就能够填补心智里的空位，并且生根发芽。
如果你“由内而外”地思考，就很容易明白其中的原委。“我们是彭尼公司，受到各路消费者的高度推崇，其中包括蓄电池的消费者。我们要把公司名用作蓄电池的名字，这样一来，所有人一看就知道生产商是谁，也会知道这是一款特别好的产品。”
这种思维还会补充一个关键点：“给蓄电池加上彭尼的名字，潜在顾客就知道去哪儿买了。”
“好主意。”于是，又一个符合逻辑的、由内而外的决策诞生了。
可是，如果从潜在顾客的角度看，这个名字就完全不合理了，因为潜在顾客的心智不会这样考虑问题，他们的出发点是产品。
不出意料，在品牌偏好度上（即在潜在顾客心智中的蓄电池阶梯上），“永久”位于第一层，而“彭尼”排在很下面。
最好首先让品牌在潜在顾客心智中占据一个定位，然后再考虑如何让顾客联想到这个品牌的零售商。
由内而外的思维是成功最大的障碍，由外而内的思维才是最佳的解决之道。
看待名字的两种方式
看待名字的两种方式
消费者和生产商看待品牌名字的方式截然不同。
你相信吗？对于亚特兰大可口可乐公司的人来说，可口可乐不是一种软饮料，而是一家公司、一个品牌名、一个机构和一个不错的工作场所。
但是对于消费者来说，可口可乐是一种甜的、带气的棕色饮料。或者说，可口可乐就是瓶子里装着的那些液体，而不是由一家叫可口可乐的公司生产的一种可乐饮料。
对于喝可乐的人来说，可口可乐就是罐子里装的液体，印在罐子上的品牌名只是为了告诉喝的人里面装的液体叫什么名字，而且是正宗货。不要去挑战顾客的这些认知，否则是自冒风险。
同样，拜耳就是装在阿司匹林瓶子里的那些小药片，而不是由一家叫拜耳的公司生产的阿司匹林[其实，公司的名字是斯特林（Sterling Drug），不是拜耳。因此，从逻辑上讲，“拜耳非阿司匹林”应该叫作“斯特林非阿司匹林”]。
成为通用名的品牌名称的最大优势在于，名字几乎等同于产品本身。在消费者的心智中，拜耳就是阿司匹林，其他阿司匹林品牌都是“拜耳的仿冒品”。
可口可乐的那句著名口号“正宗货”，利用了潜在顾客的如下心理：他们往往会推崇第一个进入心智的产品，并认为跟风产品终归不如原创产品。
当买不到可口可乐、舒洁或拜耳时，或者在其他品牌的价格足够便宜的情况下，潜在顾客才可能买其他品牌。但是即便如此，拜耳等品牌仍然在顾客心智中拥有很强的地位。
拜耳缓释阿司匹林、拜耳抗鼻塞感冒药、拜耳非阿司匹林止痛药，拜耳的每一次品牌延伸，都在削弱品牌的阿司匹林定位。
不出所料，拜耳在解热止痛药市场上的整体份额在持续下滑。
“蛋白质21”是什么
毁灭一个品牌最简单的做法是进行品牌延伸。如果Mennen公司没有把“蛋白质21”这个名字用于定型喷雾和护发素，如今它可能已是一个大品牌。
随后，Mennen经不住品牌延伸的诱惑，很快推出蛋白质21定型喷雾，包括普通型和加强型，以及有香型和无香型。接着，它又推出了蛋白质21护发素（两种配方）和蛋白质21精华素。另外，它还推出了男士专用的蛋白质29系列。这下，消费者记不住该往头发上抹哪个产品了。
难怪蛋白质21在洗发水市场上的份额从13%跌至2%，而且，肯定还会继续下滑。
虽然看起来不可思议，但是品牌延伸思维在整个包装产品行业继续风靡。
“适高”是什么
适高牌纸巾（ScotTowels）、适高牌卫生纸（ScotTissue）、适高牌面巾纸（Scotties）、适高牌餐巾纸（Scotkins），甚至还有适高牌婴儿纸尿布（BabyScott diapers），所有这些名字都削弱了适高的品牌根基。“适高”这个名字承载的产品越多，对于消费者的含义就越模糊。
一旦失去领导地位，其损失的不仅仅是部分业务，还有渠道影响力、利润空间及品牌声誉。领导地位本身是营销战中最强有力的定位。
以适高牌卫生纸为例。适高原本是卫生纸市场上的第一品牌。后来，宝洁公司推出Charmin牌卫生纸，其广告以杂货店经理惠普尔先生（Mr.Whipple）阻止女顾客捏Charmin牌卫生纸的场景，突出了Charmin卫生纸的柔软（因为柔软，所以顾客忍不住想捏）。如今，Charmin是第一，适高是第二。我们可以预见，适高系列的其他产品迟早也会败下阵来。
适高各类产品实际的品牌名对于区分产品也帮助不大。例如，Scotties（适高牌面巾纸）和ScotTissue（适高牌卫生纸），哪一个是专门用来擦鼻涕的呢？
从定位的角度来看，适高这个名字在顾客心智中没有栖身之处，因为它在任何产品阶梯上都没有稳固的位置。
适高公司已经意识到自己的错误。它新推出的Viva牌纸巾，获得了很大的成功，Cottonelle牌卫生纸也卖得不错。
我们坚决反对品牌延伸。
永备是什么
金霸王电池的外观上只需突出“金霸王”三个字，连“碱性电池”都没必要标，因为“金霸王”本身就等于碱性电池。
毫无疑问，这就是定位的精髓所在：让品牌名成为品类通用名称的代名词。如此一来，潜在顾客自然就会把品牌名当通用名称来用。
然而，由于品牌延伸从直觉上判断似乎非常正确，因此要抵制品牌延伸的诱惑，只有研究营销史上品牌延伸的经典失败案例这一条路。
错失“100毫米香烟”机会
“B&H牌香烟的缺点”系列广告的宣传将品牌打入了烟民心智。B&H成了100毫米香烟这一概念的开拓者、原创者及发明者。
但是，事实并非如此。第一支100毫米的香烟是Pall Mall Gold，然而，Pall Mall公司却陷入了品牌延伸陷阱。
B&H公司乘虚而入，抢占了超长香烟的定位。
1964年，Pall Mall是美国第一香烟品牌。
1965年，Pall Mall开始品牌延伸，销量随即下滑至第二位。此后，Pall Mall在美国香烟市场上的份额逐年递减。
1964年，其所占份额为14.4%，如今连一半都不到。
万宝路如今成了全球销量最大的香烟品牌，我们应该谈谈它为什么会成功。实际上，所有的香烟品牌都在设法吸引女性消费群体（既然吸烟的大多是男性，女性自然成为拓展业务的新机遇）。菲利普·莫瑞斯公司反其道而行之，聚焦于塑造男人中的男人，即牛仔形象，从而确立了男子汉香烟品牌的定位。骆驼（Camel）香烟是什么？谁知道呢？温斯顿（Winston）是什么？也没人知道。万宝路是什么？一种男子汉抽的香烟，碰巧也是女人消费最多的香烟品牌。
错失“玉米油人造黄油”机会
Fleischmann’s是玉米油人造黄油领域里的领导品牌和最大销售商。
但是，第一个玉米油人造黄油品牌是Mazola。这是企业被品牌延伸逻辑引入歧途的一个典型例子。
Mazola原来是液体玉米油领导品牌。企业认为，还有比“Mazola牌玉米油人造黄油”更合乎逻辑的名字吗？Mazola牌玉米油、Mazola牌玉米油人造黄油，这样做的结局大家都知道了。
如今，Fleischmann’s才是玉米油人造黄油第一品牌。
奇怪的是，从严格意义上讲，Fleischmann’s牌人造黄油也是一个品牌延伸名称。还记得Fleischmann’s牌酵母粉吗？幸运的是，没多少人记得，因为现在很少有人自己烤面包了。
除此之外，Fleischmann’s杜松子酒、伏特加和威士忌，也都出自同一家公司。但是由于酒精饮料和人造黄油在人们心智中相去甚远，因此混淆程度降到了最低。（谁会相信“凯迪拉克”牌狗粮真的是通用汽车公司生产的？）
错失“冻干速溶咖啡”机会
由于麦氏典藏这个名字是从麦斯威尔主品牌延伸出来的，该公司立刻陷入劣势（大部分人无法区分Maxim和Maxwell）。Maxim是个没有含义的词，没有蕴含新产品的价值。
错失“特润护手霜”机会
竞争对手推出的品牌延伸产品，往往对你是一次机遇。给品牌延伸产品配以全新的名字，你就有机会赢得竞争。
最初，该公司推出了杰根斯特润护手霜（Jergens Extra Dry）。在那个年代，市场上流行的手部护肤产品是乳液状的，而杰根斯的新产品则是霜状的。这确实是一项重大创新，但是被相似的产品名称给扼杀了，因为潜在顾客没有看出新老产品有什么不同。
但是竞争对手看出了不同。
旁氏公司（Chesebrough-Pond’s）随后推出倍护特润护手霜。此时，这种新型的霜状手部润肤产品才第一次有了名字，并在消费者心智中有了清晰定位。这个品牌的销量很快起飞了。
当然，杰根斯反应过来后，推出新品牌Direct Aid进行反击。
之后，又是不断重演的故事情节，由于倍护已经取得营销胜利，而杰根斯行动太晚、力度太小，因此难以挽回局面。如今，倍护是护手霜领域的第一品牌，其销量超过杰根斯、杰根斯特润护手霜及Direct Aid三个产品之和。
然而，倍护的全名实际上是凡士林倍护，这不也是一个品牌延伸名字吗？
无糖可乐
此外，健怡百事可乐还是第一个上市的。根据定位法则，第一个进入潜在顾客心智的品牌拥有巨大的优势。但是，这都不足以克服一个品牌延伸名字所带来的劣势。
这场无糖可乐营销战的赢家是Tab。百事这个名字延伸到无糖可乐领域并无优势，只有劣势。
喝可乐的人会认为，健怡百事可乐比不上常规百事可乐，而Tab却是独立品牌（因此没有老产品可以比较）。
反品牌延伸
有些产品需要投入大量广告，来维持品牌的定位概念在消费者心智中的活跃度。这种战略不一定会增加销量，但是可以维持现有销量水平。然而，很多公司都是以“投资回报率”来衡量广告效益。
强生公司通过向成人市场宣传产品的温和特质，使强生婴儿洗发水成为成人洗发水领域的领先品牌之一。
请注意“拓宽应用范围”的战略要点是：同样的产品、同样的包装、同样的标签，只有用途不一样。
如果强生公司进行品牌延伸，推出强生牌成人洗发水，不可能会如此成功。
强生婴儿洗发水是第一个也是唯一一个向成人推销的婴儿洗发水；蓝仙姑则是唯一一种推销自己既可以搭配鱼肉也可以搭配其他肉食的白葡萄酒。
迷恋自己的品牌名，是美国大公司的通病
短期有利
品牌延伸热持续不退的原因之一，是品牌延伸在短期内具有一定的优势。
随着最初的宣传在心智中逐渐淡化，困惑便随之而来。
真的有一个叫“Wets”的游泳队吗？还是我把它和一个叫“Nets”的篮球队搞混了？或者我在想一个叫“Sets”的网球队？让我想想，“Nets”改名“Apples”了，Wets是“Sets”改名而来的吗？
由于品牌延伸名和原品牌名相关联，因而消费者很快会理解：“哦，原来是健怡可口可乐。”
同时，这很快会产生销量。当Alka-Seltzer推出新产品“升级版Alka-Seltzer”时，渠道都想囤货。虽然消费者不一定会买，但是零售商肯定会进货。
因此，早期的销售数据会很好看。（要想达到100万美元的订货量，只需向每个超市推销5美元。）
理解品牌延伸问题的关键之一，是要分别看待短期效应和长期效应。酒精是兴奋剂，还是抑制剂？实际上，两者都是。从短期效应看，酒精是兴奋剂；从长期效应看，酒精是抑制剂。品牌延伸的道理与酒精基本相同。
前6个月会有不错的业绩表现，因为这段时间里的销量是在往渠道里铺货。但是6个月后，就会出现没有重复订单的情况，感觉突然之间就出了大问题。
长期不利
对延伸品牌初次认识之后，潜在顾客始终无法确定这款产品是否真的存在。
由于在心智中没有独立的位置，品牌延伸名很容易被遗忘。品牌延伸名就像原品牌名的附庸，唯一的贡献就是模糊原品牌名所占据的定位，而且这往往会导致灾难性的后果。
广告传奇人物大卫·奥格威在一则广告里同时宣传“白林索（Rinso White）肥皂和蓝林索（Rinso Blue）洗衣粉”，结果遭遇惨败。
从本质上来说，这就是“产品vs.定位”的问题。我们相信，有了正确的名字和定位，即使是那些品质一般的产品和服务，也能够取得成功。大多数人认为，产品或服务的质量才是唯一重要的因素，这种观点不正确。
“2”似乎是一个颇受青睐的品牌延伸概念，比如Alka-2、Dial 2、Sominex 2以及《大白鲨2》（Jaws2）（几乎没有哪部电影续集的票房能够超过第一部）。
购物清单测试法
当一个名字代表多个产品时，就会引起认知上的混乱，从而一定会逐渐削弱适高和卡夫这些品牌的实力。
品牌延伸之所以祸害无穷，是因为它就像一种慢性病，潜伏多年才会爆发，过程漫长而不易察觉。
调酒师测试法
没有哪个品牌是永恒的。许多产品都会受到流行因素的影响，比如服装、酒等。过去的热门品牌都是“棕色”酒，如美国威士忌或者苏格兰威士忌。如今的热门品牌却是“白色”酒，如伏特加和龙舌兰酒。如果将来有一天，龙舌兰酒的销量超过伏特加，我们一点都不会感到意外。我们可以预计绝对牌会推出龙舌兰酒吗？绝对会。
帕卡德是什么
品牌往低端延伸所面临的问题恰好相反。往低端延伸的产品往往能迅速获得成功，但是后遗症随后会出现。
“二战”前，帕卡德（Packard）是美式豪华汽车的首要品牌。在世界范围内，帕卡德作为一种身份和地位的象征，其受尊崇的程度甚至超过了凯迪拉克。
各国元首对帕卡德防弹车青睐有加。富兰克林·罗斯福总统就曾经定制过一辆帕卡德。帕卡德和劳斯莱斯一样，傲然拒绝那些居于次要地位的汽车制造商所采用的每年推出新车型的政策。
到20世纪30年代，帕卡德公司推出了首款相对没那么贵的低端车型——帕卡德Clipper。
这款汽车是帕卡德公司历史上最为成功的车型。销售异常成功，但公司就此毁灭（更准确地说，它摧毁了帕卡德象征尊贵的定位，从而毁掉了整个公司）。
帕卡德公司苟延残喘，直至1954年并入Studebaker公司。四年后，帕卡德公司最终倒闭。
凯迪拉克是什么
任何看起来像雪佛兰的凯迪拉克汽车，都将必败无疑。
可是，从消费者的角度来看，凯迪拉克是大型豪华轿车。问题显而易见。
由于汽油价格的上升，凯迪拉克开始担忧销量。于是，为了维持盈利能力，通用汽车公司推出了一款小型凯迪拉克——赛威（Seville）。
从短期来看，凯迪拉克可以卖出大量赛威。可是，从长远来看，小型凯迪拉克与人们心智中凯迪拉克占据的大型轿车的定位相冲突。
因此，潜在顾客看到赛威时会疑惑：“这到底是不是一辆凯迪拉克汽车？”
从长期来看，赛威妨碍了凯迪拉克对奔驰的挑战做出最有效的回应。凯迪拉克本应该推出一个独立新品牌，并为之设立独立的经销商体系。
雪佛兰是什么
无论是汽车还是其他产品，要想知道定位有没有问题，你都可以问自己一个简单的问题：这是什么？
举个例子，雪佛兰是什么？它是一个掉进满足所有人需求的陷阱的汽车。想要吸引所有人，结果吸引不到任何人。
福特还有另一个问题：福特不仅是一辆汽车，而且还是一家公司、一个人。
大众是什么
品牌延伸注定会以悲剧收场，一般会经历三幕。
第一幕：大成功和大突破。这通常是企业在潜在顾客心智中发现一个完全开放的空位后善加利用的结果。
大众汽车崛起、没落、再崛起的经历，是最能够说明认知威力的案例之一。大众是第一个在心智中占据小型车定位的品牌。后来，大众开发大型车，销量却骤减。再后来，大众又回到小型车，销量猛增。这里的教训是：不要试图改变人们的心智。
第二幕：贪婪的欲望和不断成功的幻想。大众把自己的可靠性能和高品质延伸到更大、更贵的轿车，以及巴士和吉普车。
同一标志。
第三幕：大结局。有没有可能五种车型的总销量还不如一种呢？不仅可能，而且真的发生了。
品牌早期成功，之后进行品牌延伸，再之后梦想幻灭，这一发展模式相当普遍。毕竟，可以预计，像适高和大众这样的公司不会满足于已有的成功，而是会寻找并征服新领域。那么，如何进军新领域呢？显而易见的方法是：开发一个新概念或新产品，为它找到一个新定位，并配以一个新名字。
沃尔沃是什么
很多公司采取的是另一种品牌延伸形式。延伸的不是产品线，而是产品背后的概念。
自从放弃追求豪华、驾驶性能和可靠性，而决定聚焦安全以来，沃尔沃突飞猛进。目前，沃尔沃在全球的销量达40万辆，并且在汽车消费者心智中拥有“安全”的定位（不幸的是，沃尔沃现在又搞错方向了，开始生产敞篷车和双门轿跑）。宝马正是采用完全相同的战略，建立了“驾驶”的定位（“终极驾驶机器”）。
那么，如今沃尔沃是什么？它是一种可靠的、豪华的、安全的，以及充满驾驶乐趣的轿车。但是，多多益善并不适用于定位。四个定位远远不如一个定位。
因此，沃尔沃销量一路下滑，深受概念性品牌延伸之害。
品牌延伸的原则
顾客是在没有事先对某个豌豆品牌有偏好或者定位的情况下，选择了一罐豌豆。在这种情况下，任何一个知名品牌都会比一个不知名的品牌卖得好。
品牌延伸是公司和管理层想做的事情。我们能够理解这种心态，因为这正是定位思维的基础：心智一旦形成认知，难以改变。对于那些认定品牌延伸才是正路的人，很难改变他们的认知。
（l）预期销量：销售潜力大的产品不应该使用公司名，销量小的产品应该用。
（2）竞争格局：无竞争的市场不应该使用公司名，竞争激烈的市场应该用。
（3）广告资源：有大广告预算支持的品牌不应该使用公司名，预算小的应该用。
（4）产品凸显性：突破型创新产品不应该使用公司名，货品化产品应该使用（如化学品）。
（5）分销渠道：在货架上销售的产品不应该使用公司名，由销售代表推销的产品应该使用。
买卖企业
美国大大小小的企业每年都在争夺顶尖名校的优秀毕业生。你觉得谁能够赢得那些精英分子的青睐？
没错，是在潜在雇员心智中占据最佳定位的企业，诸如通用电气、宝洁之类的。
人们购买股票其实就是在为企业现在和未来的定位买单。
至于愿意出多少价（6倍还是60倍的市盈率），则取决于企业在股民心智中的定位有多强。
如果你恰好是某家企业的高管，你若能为企业精准定位，就能为企业带来诸多优势。然而，为企业定位绝非易事。
再谈名字
灰狗花费数百万美元，想要告诉投资人“灰狗不仅仅是一家客运公司”。灰狗如今是什么呢？还是一家客运公司。就是这样，顾客心智难以改变，花再多钱也无济于事。
只要那些两侧带有瘦长型灰狗标志的客车还在州际高速公路上来回穿梭，该公司的广告宣传就是一个代价昂贵的错误。如果灰狗不只想成为一家客运公司，就必须起一个新名字，一个“不仅仅是一家客运公司”的名字。
即使有了合适的名字，企业的定位工作仍未完成。公司名字还应该在行业内占据一个概念。
占据一个概念
，公司规模越大、越成功，拥有的员工就越优秀；反之，公司规模越小、越不成功，就只能招到挑剩下的员工。
如果以上结论成立的话，那么，只要企业在潜在顾客心智中的产品阶梯上占据第一位，就可以肯定，潜在顾客同样会认为该企业拥有的员工也最优秀。
多元化并非解决之道
除了“人”，另一个最常见的企业定位的主题就是“多元化”。企业都想让人知道自己是一家品类齐全、品质一流的多元化生产商。
然而，多元化也并非是一个有效的企业定位。定位和多元化这两个概念其实南辕北辙、截然相反。
事实上，能够在潜在顾客心智中建立强大定位的是企业的代表性成就，而非宽泛的产品线。
通用电气以全球最大的电气制造商闻名，而不是一家生产工业、运输和化工产品以及家用电器的多元化企业。
尽管通用电气生产成千上万种消费品和工业用品，但其中成功的大多数是电气类产品，不成功的大多数是非电气类产品。电脑就是失败的典型例子。
通用汽车以全球最大的汽车制造商闻名，而不是一家生产工业和运输产品以及家用电器的多元化企业。
IBM以全球最大的电脑制造商闻名，而不是生产各种办公设备的国际化企业。
企业或许可以通过多元化发展赚更多钱。但是，如果想要以多元化建立定位，则须三思而后行。
就连股票市场也一向不看好联合大企业，如国际电话电报公司、Gulf+Western联合公司等。我们来看一个典型的例子——Kaiser实业。这是一家拥有众多营运子公司的控股母公司，然而其市值一直低于其所有子公司的总价值。
孟山都的定位
孟山都的定位
给企业下一个清晰、准确的定义是为企业定位的良好开端。但是，最佳的企业定位方案不仅仅是下一个定义，也就是说，不应只停留在字面上，而应付诸行动。又或者说，有时文字本身就意味着行动。
如何才能成为领导者呢？
历史表明，一家企业之所以成为领导者，是因为它率先做了某些事情，而不是靠自封为领导者。
IBM第一个推出电脑，施乐第一个推出普通纸复印机，杜邦第一个推出尼龙。
2．商界领先
定位的一个基本原则是：避开人人都在谈论的内容，即避免赶潮流。若想取得领先，企业必须靠自己去开创新领域。
生命的化学真相
为什么是孟山都？这其实是一个行业问题，孟山都为什么要为之辩护呢？
答案要回到定位战略上。要想成为化工行业公认的领头羊，孟山都必须去做一个领导者应该做的事情，也就是为全行业说话。
如果等别人先做，孟山都就会失去建立领导地位的大好时机。
孟山都定位成功
文中提道：“1977年，在孟山都的带领下，化工行业登上了形象塑造的舞台。该公司的董事长约翰·汉利（John W.Hanley）看到化学品每次都被当成祸端，觉得是时候做些什么了。那年，孟山都在形象塑造方面花费了450万美元，并且此后每年投入的费用都不低于这个数字。”
《商业周刊》也注意到了孟山都的领头作用，它在一篇文章中写道：“在孟山都的带头下，杜邦公司随后投入400万美元用于公司形象宣传。”
为企业定位时，若能建立领导地位的认知，是非常有效的。无论是化工企业、银行还是汽车制造商，只要以此打动顾客，就会比竞争对手做得更好。
为国家定位，而不是航空公司
比利时航空公司最有效的战略不是为自己定位，而是为国家定位。换句话说，就像荷兰皇家航空公司（KLM）为阿姆斯特丹定位那样。
无论你推销的是可乐、企业还是国家，一个显而易见的道理是：若没有进入心智，就没有业务。
可是，如何为一个国家寻找定位呢？仔细想想就会发现，人们头脑中对那些旅游业做得成功的国家都有突出印象。
说起“英国”，人们会想到皇家庆典、大本钟和伦敦塔。
说起“意大利”，人们会想到古罗马竞技场、圣彼得大教堂和无数艺术珍品。
人们的心智把每个地方都转化成了一张明信片。以城市为例，在人们心智中，纽约很可能是摩天大楼，旧金山是缆车和金门大桥，克利夫兰则是烟囱林立的灰色工业城。
毋庸置疑，对于首次去欧洲的游客来说，伦敦、巴黎和罗马是其心智阶梯上排名前三的首选城市，而想要争取到这些游客，比利时航空公司几乎毫无胜算。
美丽的比利时
这里，我们明白了一个重要的道理：常住居民和旅客的认知往往大相径庭。
很多纽约人也不觉得纽约是一个旅游城市。他们只记得清洁工人大罢工，却忘记了自由女神像的存在。然而，纽约每年吸引着1600万游客前来瞻仰那些“摩天大楼”。
三星城市
没人会专程去摩纳哥旅行，因为那里的头号景点——蒙特卡罗只要一个晚上就游览完了
在做定位时，如果能由一个客观的第三方提供信任状支持，营销效果就会好很多。
《米其林指南》比荷卢合版评出了六个“值得专程旅游”的三星城市，其中五个就在比利时：布鲁日、根特、安特卫普、布鲁塞尔和图尔奈。
可是，真正出人意料的是，比利时北面的旅游大国荷兰只有一个三星城市——阿姆斯特丹。
如此一来，广告标题就有了：“在美丽的比利时，有五个阿姆斯特丹”。下面配以五张比利时三星城市组图，四色印刷，十分漂亮。
这则广告吸引了大量的旅游咨询。过去，对于许多游客而言，比利时就是他们从阿姆斯特丹乘火车到巴黎时，沿途经过，透过车窗看到的一个地方。
就连荷兰的旅游局局长也通过电话咨询了比利时的旅游局局长。
不用说，这个荷兰人怒不可遏，恨不得把广告禁播，把制作人也宰了。
这个“三星城市”的战略能够发挥作用得益于以下三个方面的支持：
首先，该战略把比利时和一个已经进入游客心智的旅行目的地——阿姆斯特丹联系在了一起。对于任何一个定位项目而言，如果能首先从一个根深蒂固的认知切入，那么建立定位就会事半功倍。
其次，《米奇林指南》也早已深入游客心智，为上述概念增加了可信度。
在心智中建立定位，单靠图片办不到，只能靠文字。为建立一个有效的定位，必须“把图像转化成语言”。在这一过程当中，押头韵也能够有效帮助记忆。
相较于平面广告，电视广告具有传播声音和图像的功能，能更快把一个国家的形象植入心智。
当然，电视媒体同样存在滥用的风险。之所以发生这种情况，往往是因为互相竞争的多个国家使用了相似的画面。
回想一下你看到过的那些加勒比海岛屿的广告。你能够区分那些棕榈树和沙滩吗？当别人提起拿骚、维京群岛或巴巴多斯时，你的脑海中会浮现出相同的明信片吗？
如果毫无差异，心智只会把所有画面简单归类为“加勒比海诸岛”，然后抛之脑后。
后记
这里的教训是：一个成功的定位项目需要负责人长期全力执行，无论此人是企业、教会还是航空公司的领导人。争夺游客心智，就如同发动一场战争，全军上下必须目标一致。
如果说我们从过去的20年里学到了什么的话，那就是坚持的力量。
在这个传播过度的社会中，成功的唯一希望在于简化信息。加入其他城市，只会增加混淆，把事情搞复杂。
需要牢记的教训是：定位需要极度简化信息。对于这一点只能接受，别无选择。混淆是大敌，简单是制胜法宝。
定位第一步
了解潜在顾客的心智是任何定位项目首先要做的事情。
那么，奶球的潜在顾客是谁呢？
大多数定位项目无非就是在找寻一些显而易见的东西。但是，如果太快把注意力放在产品身上，就容易视而不见
寻找有效定位的第一步通常是要界定出精准的顾客群。尽管像奶球这样的产品可能人人都会喜欢（事实上也的确如此），但要想通过广告吸引所有人通常行不通。把大人放一边，他们自己会去获取信息。
重新定位竞争对手
由于广告预算有限，为奶球从头开始建立品牌认知几乎不可能。要想使奶球进入小朋友的心智，唯一的办法就是重新定位糖果棒这个品类。
也就是说，借助竞争对手投入的数百万广告费，让奶球成为比糖果棒更好的替代品（心智中的品牌太多了，如果仅仅是多增加一个品牌，往往收效甚微）。
幸好，竞争对手有一个显而易见的弱点可以加以利用。观察下好时糖果棒当时的大小、形状和价格，就会发现这个弱点有多么明显。
耐吃的替代品
这个定位案例告诉我们的经验是：定位问题的解决之道通常要在潜在顾客的心智中寻找，而不是从产品本身寻找。
视觉vs.语言
在报纸、杂志、广播和电视媒体中，广播最有效。然而，邮递电报这个案例的核心是战略而非媒体。
低价电报
不管投入多少资源，也不管所提供的服务在技术上有多有趣，若想进入潜在顾客的心智，就必须与心智中的既有认知建立联系，而不能置之不理。
对于潜在顾客心智中的既有认知，不能置之不理。说起“西联”，大多数人还是会想到“电报”。
低价电报vs.速递信件
但是，真正起决定作用的是对比项目开始前后，测试城市的消费者对产品认知度的变化。
下面的数字是关于在平面和广播广告投放前，有多少人能够正确描述出什么是邮递电报。
第18章 为长岛银行定位
要想成功地为一家零售店定位，必须了解它的战场情况。
长岛银行业概况
真正重要的战场，在银行潜在顾客的心智之中。
定义自己
定义自己
你是什么？人和产品都面临相同的错误，即想要满足所有人的需求。
问题在于潜在顾客的心智。在心智中让一个产品占据一个概念，就已足够困难了。一个产品要占据两三个或者更多的概念，几乎是不可能的事情。
做定位最难的地方，是挑选出你要占据的那一个特定概念。如果你要获得顾客心智的关注，就必须做出选择。
你是什么？你在生命中的定位是什么？你能用一个简单概念来概括自己的定位吗？还有，你的事业能够建立并利用这个定位吗？
大多数人不够决绝，不能为自己确定一个唯一的定位概念。他们摇摆不定，指望着别人给自己做定位。
敢于犯错
敢于犯错
任何值得做的事情，即便做得很差也值得做。如果不值得做，那就根本不该去做。
反过来说，如果是一件值得做的事情，你想等到能够做得完美时再去做，迟迟不动手，就有失去机会的风险，永远都做不了。
所以，任何值得做的事情，即便做得很差也值得做。
在一家公司里，如果你勇于不断尝试并且时有成功，相比于因害怕失败而只做有把握的事情，你的个人声誉很可能更高。
人们至今还记得泰·柯布（Ty Cobb），他偷垒134次，成功了96次（70%的成功率），却想不起麦克斯·凯里（Max Carey），后者偷垒53次，成功了51次（成功率高达96%）。
避开无名陷阱
如果你的名字是约翰·史密斯或玛丽·琼斯之类的，那你确实需要在姓名中间加一个字母，使自己区别于其他叫约翰·史密斯或玛丽·琼斯的人。
如果是这样，那你真正需要的是一个新名字。混淆不清是成功定位的大敌。太常见的名字不能让人们清晰记住。别人怎么能把约翰T.史密斯和约翰S.史密斯区分开来呢？
他们不会费精力去区分，而是会直接把这类名字全部忽略。这样，你就成了“无名”陷阱的又一位受害者。
避开品牌延伸陷阱
在演艺界，你必须在公众心智中打造一个清晰的形象，出名的姓氏都不应该用。
如今，影星莉莎·明内利（Liza Minnelli）比她母亲朱迪·嘉兰（Judy Garland）曾经的名声还要大。她如果叫莉莎·嘉兰，名字就会成为她的发展障碍。
听到小弗兰克·西纳特拉这个名字，听众会想：“他不会像他父亲唱得那样好。”
由于人们只能听到想听到的，所以他们认为小弗兰克当然唱得不行了。
如果父子或母女二人同时登台，带“小”的那位通常难以成名（如弗兰克·西纳特拉和小弗兰克·西纳特拉父子）。但是，家族品牌可以代代相传，并且在传承过程中变得极有影响力，在政界尤其如此。像罗斯福、肯尼迪、布什和戈尔等家族品牌的实力，就是见证。
找匹马骑
找匹马骑
有些有抱负的聪明人发现自己前途迷茫，这时他们通常会怎么办？
他们会更加努力。他们想用长时间的艰苦工作和投入来扭转局面。成功的秘诀是埋头苦干，把工作做得比别人好，这样名和利自然会到你身上，对吧？
错误。更加努力很少成为通往成功之路，更聪明地努力才是更好的办法。
鞋匠的孩子没鞋穿。管理人员往往不懂得管理自己的事业。
他们个人的战略往往基于一个天真的假设，即只要有能力、肯努力就能成功。于是，他们埋头苦干，等待某一天受到机会的垂青。
可是，那一天很少会到来。
事实是，一个人很难从自己身上找到名利之路。唯一能确保成功的途径，是为自己找一匹马骑。出于自尊，你可能难以接受这一点，但是人生的成功更多要依靠别人为你做些什么，而不是依靠你能为自己做些什么。
别问自己能为公司做什么，要问公司能为你做什么。所以，你如果想在事业上抓住最大的机会，就得睁大眼睛，为自己找一匹马。
1．第一匹马是你所在的公司
第一匹马是你所在的公司
你公司的发展方向是什么？或者不客气地说，它究竟有没有发展方向？
太多优秀的人对自己的前途充满期待，结果却陷于注定要失败的境地。但是，失败至少会给你第二次机会。比失败更糟糕的，是成长机会低于一般水平的公司。
如果你为注定失败的公司工作，那么无论你多么优秀都无济于事。泰坦尼克号上最好的船员最终也得和最差的水手上同一条救生艇，而且他还得足够幸运没有落水才行。
光凭你自己无法成功。如果你的公司没有出路，你应该换一家公司。即使不能找到像IBM或施乐这样的大公司，也应该找一家超过一般水平的公司。
你应该押宝在成长性行业上，比如电脑、电子、光学、通信这样的新兴行业。
此外，别忘了，所有软性服务行业的成长都比硬件产品快得多。因此，要关注那些银行、租赁、保险、医药、金融和咨询服务公司。
要记住，你在老行业的经验会让你看不见全新产品领域的机会，尤其是各类服务行业。
2．第二匹马是你的老板
第二匹马是你的老板
对你的老板，要像对公司一样，你也要问自己相同的问题。他有没有前途？如果没有，谁会有？要永远争取为你能找到的最聪明和最有能力的人工作。
读一读成功人士的传记，你会惊讶地发现，有很多人是紧跟别人后面爬上成功阶梯的，从一开始做微不足道的工作到最后成为大公司的总裁或首席执行官。
你的老板若能成功，你很可能跟着会成功
3．第三匹马是朋友
第三匹马是朋友
许多商务人士有大量的私人朋友，却没有一个商界的朋友。有私人朋友虽然非常好，比如可以帮你打折买电视机或者儿童牙箍，但是他们通常很少能帮你找到一份更好的工作。
一个人事业上的大多数重大突破，往往是因为有商界朋友的推荐才得以发生。
你在自己公司之外的商界朋友越多，就越可能最终得到一份高职位、高回报的工作。
广交朋友是不够的。你还得时不时牵出友谊这匹马，操练一番。如果你平时不骑，在需要的时候就会骑不上这匹马。
如果有一位10年没有联系的商界老友打电话约你吃午饭，你就知道将会发生两件事情：①你得为这顿饭买单；②你的朋友要找工作。
当你要找工作的时候再用这种办法，往往为时太晚。骑好友谊这匹马的方法，是要经常与你所有的商界朋友保持联络。
这些动作包括，把他们可能感兴趣的文章从杂志上撕下来寄给他们（以及公关剪报），以及在他们升职时给他们写祝贺信。
别以为人们总能看到那些提到他们自己的文章。事实不是如此。如果有人寄上一份他们漏看的与自己相关的文章，他们总是会很感谢。
4．第四匹马是一个想法
人人都知道，一个想法比其他任何东西能让你快速高升。但是，人们有时候对一个想法的期望太高。他们不仅想要一个伟大的想法，而且希望别人都认为那是个伟大的想法。
世上根本就没有这样的想法。如果你要等到一个想法被人接受，那就太晚了，早已有人会抢占这个想法。
借用几年前对流行和过时的定义：任何非常流行的事物其实已在走向过时。
要想骑上“想法”这匹马，你必须愿意受人奚落和反驳，必须愿意逆势而行。
除非你愿意冒险，愿意接受大量的非议，否则你不可能第一个提出新的想法或观念。
此外，你要耐心等待时机成熟。
我们提出的定位观念也经历了这个过程。争议，能让新想法或新观念保持活跃和受到广泛议论。
“一项原理是否正确的一个标志，”用心理学家查尔斯·奥斯古德（Charles Osgood）的话来说，“是它遭到反对的强烈程度与持久程度。”“在任何一个领域里，”奥斯古德博士说，“如果人们认为某个原理明显是胡说八道和不堪一击，他们往往会对它置之不理。反过来，如果该原理很难驳倒，而且让他们怀疑自己赖以成名的一些根本假设，他们就不得不站出来想方设法挑它的毛病了。”
绝不要害怕冲突。
如果没有阿道夫·希特勒，温斯顿·丘吉尔会怎么样？我们都知道这个问题的答案。阿道夫·希特勒被消灭后，英国公众立刻就找机会把温斯顿·丘吉尔赶下台。
一个想法或观念如果没有冲突，那就根本不是一个想法
5．第五匹马是信心
对别人以及别人的想法要有信心
他的名字叫雷·克洛克（Ray Kroc）。他在年纪很大、很落魄的时候碰到了两兄弟，后者改变了他的一生。
这两兄弟有一个想法，却没有信心。于是，他俩以很低的价格把他们的想法连同名字卖给了雷·克洛克。
如今，雷·克洛克可能是美国最富有的人，身价高达数亿美元。
那两兄弟是谁？他们是麦克唐纳兄弟，每当你吃一份麦当劳汉堡包时，记住是雷·克洛克这个外人的远见、勇气和恒心造就了麦当劳连锁的成功。

1989年，我们把这一章扩写成一本书，书名叫《人生定位》。
而不是那两位名字叫麦克唐纳的人。
6．第六匹马是你自己
第六匹马是你自己
还有一匹马，它平庸、难相处而且前途未卜。但是，人们经常想去骑它，尽管很少成功。
那匹马就是你自己。完全靠自己，要在商业或生活上获得成功，是可能的，但是并非易事。
，获胜次数最多的未必是体重最轻、最聪明或最强壮的骑师。最好的骑师赢不了比赛。
赢得比赛的骑师通常是所骑的马最好的那位。
所以，要给你自己选一匹好马，然后全力去跑。
第21章 成功六步曲
做好定位不容易。容易犯的错误是，在没有弄明白问题之前，就直接找答案。更好的做法，是在急于得出结论之前，先有步骤地思考清楚你的处境。
第一，你已经拥有什么定位
第一，你已经拥有什么定位
定位是一种逆向思维。定位不是从自身开始，而是从潜在顾客的心智开始。
不要问你自己是什么，要问自己在潜在顾客的心智中已经拥有了什么定位。
在我们这个传播过度的社会中，改变心智会是一项异常艰难的任务。相比之下，利用心智中已有的认知就容易多了。
在确定潜在顾客心智的认知状态时，很重要的一点，是要避免自我主义。“我们已经拥有什么定位”这个问题的答案，应该从市场上去获取，而不是问自己公司的营销经理。
如果需要花些钱做市场调研，那就花钱做吧。现在就应该弄清楚顾客心智的真实状况和自己会面临的困难，免得最后弄明白时已无计可施。
思路要开阔，应该抓住大形势，避免陷入细枝末节。
比利时航空公司的问题不是航空公司本身，而是比利时这个国家。
七喜的问题不是潜在顾客对柠檬味饮料的态度，而是可乐在潜在顾客心智中占据的压倒性份额优势。大部分人说“给我来杯汽水”这句话时，他们的意思是要可口可乐或百事可乐。
看清潜在顾客心智中的大形势，才让七喜制定出了非常成功的非可乐定位。
今天的大多数产品，就像没有非可乐定位前的七喜。它们要么在潜在顾客心智中定位很弱，要么没有定位。
把自己的产品、服务或概念同潜在顾客心智中已有的认知相关联，是进入顾客心智的唯一可行之道。
第二，你想拥有什么定位
第二，你想拥有什么定位
第二个问题是要设法想清楚，从长远看可以拥有的最佳定位是什么。“拥有”是个关键词。很多公司在传播规划里向潜在顾客传递的定位是不可能有效的，因为那个定位已经被别人抢占了。
福特给埃德塞尔的定位是失败的，原因之一是购车者心智中，根本没有空间再容纳一个有大量镀铬的中档价位的轿车。
相反，理查森·梅里尔公司（Richardson Merrill）在设法为自己的新感冒药定位，从而与康泰克和Dristan竞争时，明智地避开了正面对抗。理查森·梅里尔公司选择让Nyquil占据“夜间感冒药”定位，而让那两个品牌去争夺日用感冒药市场。
结果，Nyquil成了它近些年推出的最成功的新产品。
有时候，你的目标会过高，想占据的定位太宽泛。那种定位不可能在心智中建立，即便能建立，也无法防御像Nyquil这样定位更窄的产品的进攻。
这当然是“满足所有人需求”的陷阱。这方面的例子之一，就是Rheingold啤酒的著名广告。这家啤酒公司想抢占纽约市的工人阶层（这个群体中有数量庞大的啤酒重度饮用者，他们是不错的目标群体）。
于是，该公司制作了一些华美的广告，展现意大利人喝Rheingold啤酒、黑人喝Rheingold啤酒、爱尔兰人喝Rheingold啤酒、犹太人喝Rheingold啤酒等。
他们想吸引所有人，结果什么人都没有吸引到。原因很简单，人类都有偏见，一个民族喝Rheingold啤酒，另一个民族就不会喝。
事实上，这些广告，把纽约市所有的民族都排斥在外了。
Rheingold啤酒失败了，但F&M Schaefer啤酒公司成功地将Schaefer定位为纽约的啤酒重度饮用者喝的啤酒，它的著名广告语是“你想多喝几瓶的时候，就喝这种啤酒”。F&M Schaefer啤酒公司发现“重度饮用者”的定位未被占据，于是采取行动抢占了这个定位。
在个人职业生涯中，也容易犯同样的错误。如果方方面面都想做，将会一事无成。最好让自己聚焦在某一项专业上，建立专家的独特定位，而不要成为什么都干的通才。
第三，你必须超越谁
第三，你必须超越谁
如果你要建立的定位，需要和市场领导者硬碰硬，那就算了。最好是绕过障碍，而不是强行突破。往后退一步，想办法去选择一个没有被别人占据的定位。
你从自身角度出发分析形势时，还必须花同样多的时间从竞争对手的角度做出分析。
橄榄球的难点不是得分（或者说，确定你想占据的定位），而是在你和得分线之间有11个对手阻挡你（也就是建立定位过程中遇到的问题）。
对付竞争对手，也是大多数营销局势中的主要问题。
第四，你有足够的钱吗
第四，你有足够的钱吗
成功定位的一大障碍，是想达成不可能的任务。在顾客心智中占据一席之地，需要花钱；建立定位，需要花钱；保住已建立的定位，同样需要花钱。
如今，市场上干扰的噪声非常大。有太多跟风产品和跟风公司，在争夺潜在顾客的心智。要获得顾客心智的关注，变得越发艰难。
一个普通人在一年中，要接触大约20万条广告信息。你要知道超级杯赛中播出的一则收费243000美元的广告，只占这其中的20万分之一，因此你会发现广告主的胜算有多低。
所以，像宝洁这样的公司是非常可怕的竞争对手。宝洁公司在押注一个新产品时，会在桌子上放上2000万美元，然后扫视一下对手说：“你们下注吧。”
如果你不能投入足够的钱让自己从噪声中突围，宝洁这样的公司就会抢走你的定位概念。有一种应对噪声问题的方法，就是缩小地域范围，一个市场接一个市场地推出新产品或新概念，而不是一下子在全国甚至全球铺开。
在资金有限的情况下，在一个城市花足钱比在多个城市投入不足要强得多。如果你在一个地方成功了，就可以推向其他地方。当然前提是第一个地方要选对。
如果能在纽约（美国第一大苏格兰威士忌消费区）成为销量第一的苏格兰威士忌，那就可以把产品推向美国其他地方了。
第五，你能坚持到底吗
第五，你能坚持到底吗
在我们这个传播过度的社会中，变化是常态。新概念取代老概念，令人应接不暇。
要应对变化，有长远的眼光很重要。你要有眼光确定自己的基本定位，然后坚持下去。
定位是积淀而成的概念，利用了广告能长期积累的特性。
你必须年复一年地坚持。大多数成功的公司，很少会改变已经证明有效的定位。牛仔骑马走入夕阳的万宝路香烟广告，你看到播了多少年？佳洁士长久以来一直坚持防蛀，已经针对第二代孩子了。由于变化，企业必须比以往更具战略性思维。
除了极少的特例外，一家企业几乎永远不应该改变它基本的定位战略。能改变的，只能是战术，即为了实施长期战略而采取的短期行动。
这里有一个诀窍，就是保持基本的定位战略并加以改进。这包括，寻找新的方法去戏剧化呈现定位，以及采用新的表现方法以避免令人乏味。换句话说，就是找出新方法让罗纳德·麦克唐纳在广告片的结尾吃汉堡包。
在心智中拥有一个定位，如同拥有高价值的不动产。你一旦放弃，就会发现不可能再拿回来。
品牌延伸陷阱就是这种情况。品牌延伸实际上是在削弱你的基本定位。一旦失去定位，品牌就像无锚之船，漂浮不定。
李维斯品牌延伸进入休闲服饰领域，结果发现它在牛仔服领域的基本定位被“设计师品牌”牛仔服削弱了。
第六，你的传播体现了自己的定位吗
第六，你的传播体现了自己的定位吗
创意人通常不接受定位思维，因为他们相信定位束缚了他们的创意。
确实如此。定位思维确实束缚创意。
传播的最大悲剧之一，就是看着一家企业一步步精心规划出战略方案，然后交给“创意人”执行。结果，创意人在执行中运用了他们的创意技巧后，把战略掩盖在一片迷雾之中，再也无法辨认。
这样的企业，直接在广告中播放描述战略的幻灯片，其效果比花很多钱去做创意要强很多。
“安飞士在租车业只是第二，那为什么还要选我们？因为我们工作更努力。”这听上去不像广告，更像是对营销战略的陈述。实际上，这既是广告，又是营销战略。
你的广告体现了定位吗？这好比，你的着装体现了你是银行家、律师或者艺术家吗？
你有没有穿上了“创意的服装”而破坏了自己的定位？
创意本身毫无价值，只有当创意是为了戏剧化呈现定位时才能有所贡献。
局外人的作用
局外人的作用
有时候有人会问：我们自己做定位，还是找人帮我们定位？
人们通常会找广告公司。广告公司？谁需要麦迪逊大道上的广告人的帮助？
人人都需要，但只有有钱的公司才雇得起广告公司。其他人，则必须学习自己做定位，必须学习如何运用只有局外人才有的宝贵特质。
那么，局外人有什么特质呢？这种特质叫无知，也叫客观性。
局外人不知道公司的内部运作，因此更有能力看清楚外部形势，即潜在顾客的心智状况。
局外人天生会从外部视角看问题，而公司内部的人则习惯于从内部视角看问题（难怪客户有时候会跟广告公司合不来）。
客观性，正是广告公司、营销咨询公司和公关公司能提供的重要特质。
第22章 定位素养
有的人做不好定位，因为他们被词语框住了。他们有一个错误假设，即词语是有含义的。他们让字典主宰了自己的生活。
必须理解词语
必须理解词语
通用语义学家已经说了好几十年了：词语没有含义。含义不在词语里，而是在人们对词语的使用中。
如果你想在一只漏的糖碗里加糖，糖是存不住的。如果你想在一个有漏洞的词语上添加含义，同样也没有用。更好的做法是，放弃那个有漏洞的词语，用另一个词语。
“大众”（Volkswagen）这个词无法包含中型豪华轿车这个概念，所以你得放弃这个糖碗，用另一个能容纳这个概念的糖碗——“奥迪”。你不能坚持认为：车是在大众汽车公司的工厂里生产的，所以必须叫“大众”。思维僵化是成功定位的障碍。
如今，要想定位成功，你的思维要有很大的灵活性。你必须要有能力选择和使用词语，蔑视历史书和词典的权威。
我们不是说已被人接受的传统含义不重要。恰恰相反，你必须选择那些能触发出你想建立的含义的词语。
请记住，词语是没有含义的，在你为它们填充含义之前，它们是空的容器。如果你想给一个产品、一个人或一个国家重新定位，通常得先换个容器。
从某种意义上说，每个产品或服务都是“带包装的商品”。如果它没有包装盒，它的名字就是包装盒。
必须理解人
必须理解人
词语是触发器，它们能触发根植于人们心智中的含义。
当然，如果人们都明白上述道理，那么给一个产品重新命名，或者给汽车选择一个“野马”这样的充满激情的词语，就发挥不出优势了。
但是，人们并不明白。大多数人都是不太理智的。他们不是完全理智的，也不是完全精神失常的，而是介于二者之间。
理智的人则不断分析现实世界，然后改变自己的想法以符合事实。对大多数人来说，这实在太麻烦了。此外，有多少人愿意不断改变自己的观点以符合事实呢？
改变事实以符合自己的观点，要容易得多。
不太理智的人先是有了看法，然后再去寻找事实以“证实”自己的看法。或者甚至更常见的是，他们采纳身边的“专家”的看法，这样就完全省去了寻找事实的麻烦（这就是口碑的实质）。
所以，你会发现，能够激发心智正面认知的名字，具有很大的威力。心智会从名字的含义去理解现实世界。同一辆汽车，取名“野马”要比取名“乌龟”看起来更运动、更有活力、速度更快。
心智靠语言运转。心智的概念性思维，需要动用词语。选对了词语，就能影响思维过程本身（想想我们是如何学习语言的，就会知道人脑是“用词语进行思考”，而非用抽象思维。要想真正熟练掌握一门外语，比如法语，就必须学会用法语思考）。
但是，词语的应用有限制。如果一个词完全脱离现实，心智就会拒绝使用它。举个例子，如果在牙膏管上写上“大”字，除了生产商，人们都会叫它“小管”牙膏。如果在牙膏管上写上“经济”装，人们都叫它“大管”装。
必须警惕变化
必须警惕变化
世界变化多端，但万变不离其宗。然而，现在的人们陷入变化的幻觉中，失去了理智。世界一天一天看似变化得更快了。
如今唯一永恒不变的似乎就是变化。生活犹如万花筒般瞬息万变。各种新花样出现又消失。
变化成了许多企业的生存常态。但是，做出改变是唯一能够跟上变化的方法吗？正好相反。
很多企业为了跟上变化，仓促推出一些项目，结果一败涂地。胜家公司试图进入家电行业；美国无线电公司进入电脑业；通用食品公司进入快餐业，且不提还有成百上千家公司放弃原来的名字，去追逐昙花一现的缩略名热。
与此同时，那些坚持所长、固守阵地的企业则取得了极大的成功。例如，美泰克（Maytag）公司生产品质可靠的家电产品，迪士尼公司推销梦幻主题乐园，以及雅芳公司上门直销化妆品。
再以人造黄油为例。30年前，第一个成功的人造黄油品牌是针对黄油定位的。其代表性的广告语是：“口味和高价的黄油差不多。”现在如何定位才有效呢？还是同样的战略。奇风（Chiffon）牌人造黄油的广告说：“欺骗大自然母亲可不好。”
要有远见
要有远见
变化之于时间，就像大海里的波浪。短期之内，这些波浪会引起动荡和混乱。从长期来看，那些潜藏的暗流则重要得多。为了应对变化，你必须要有长远的眼光，确定好基础业务，并坚守不移。
改变一家大企业的发展方向就如同调转一艘航母的航向。要行驶过一段时间，方向才能有所转变。而如果方向转错了，回航所需的时间要更长。
要做好定位，就必须对企业未来5年、10年的业务做出决策，而不是对下个月或者明年的业务做决策。换句话说，企业必须朝着正确的方向前进，而不要为每次的变化调整方向。
你必须要有远见。把定位建立在一种狭隘的技术、一个即将淘汰的产品或者一个有缺陷的名字之上，都是错误的。
最重要的是，必须能够辨别出什么可行、什么不可行。
这听起来很简单，其实不然。形势好的时候，什么都看似可行；形势不好的时候，什么都看似不行。
所以，你必须学会区分哪些是个人努力的结果，哪些是受惠于经济大势。许多营销专家的成功，是有幸碰上了好的经济形势。小心！今天风靡一时的营销天才，明天就有可能变成领救济金的人。
耐心一点。今天做对决策的人，明天就会有好结果。
一家企业如果定位方向正确，就能够掌控变化的潮流，抓住对自己有利的机会。但是，机会来临时，企业必须迅速出击。
要有勇气
要有勇气
纵观领导地位的创建历史，从巧克力业的好时公司到租车业的赫兹公司，它们的共通点不是营销技巧，甚至不是产品创新，而是在竞争对手有机会建立定位之前抢占先机。用旧时的军事术语来说就是，市场领导者是“率先出击，全力以赴”。通常在局势未定之时，领导者就倾力投入大量的营销资金。
领导者定位的建立依靠的不仅是运气和时机，还需要在别人后退观望时全力以赴的决心。
要客观
要客观
在定位时代，要想成功，就必须极度坦诚。在决策的过程中，必须设法消除一切自我主义，否则只会掩盖问题的本质。
做定位最重要的一个方面，是要能够客观地评价产品，并且了解现有顾客和潜在顾客是如何看待这些产品的。
还有一点必须记住，没有篮板打不了篮球。你需要一个搭档进行思想碰撞。一旦你认为自己已经找到了解决问题的简单的定位概念，你就失去了某样东西。
你失去的是客观性。你需要别人以一种新的视角来重新审视你的所有思考，反过来，别人也需要这么做。
定位就像打乒乓球，最适合两个人对打。本书由两人合写，绝非偶然。只有在一种切磋交流的氛围中，个人的想法才会不断精进和完善。
要简单
要简单
如今，只有显而易见的定位概念才可行。由于巨大的信息传播量让人难以应付，所以除此之外的其他方法难以成功。
但是，显而易见的东西并非总是那么明显。
加亚提子干——产自大自然的糖果。
多汁多肉的盖恩斯汉堡——不用罐头的罐装狗粮。
Bubble Yum——最美味的泡泡糖。
这样的简单定位概念，才能在今天行之有效。简单的定位概念用简单的词语直截了当地表达出来。
如果一个定位概念显得高级或者复杂，我们就要质疑了。它很可能行不通，因为不够简单
然而，广告就应该简单到就是战略本身。
要敏锐
敏锐
定位的初学者常说：“这太容易了，只要找到一个专属定位就行了。”
说简单没错，但做起来并不容易。
难点在于要找到一个有效的空位才行。
你必须在中间地带附近找到一个空位，或者说，你必须自由中带点保守，或者保守中带点自由。
这就要求保持极度的克制和敏锐。那些商场上和生活中的大赢家，都是在中间地带附近而非两头的极端地带找到空位的人。
建立成功定位的秘诀在于保持两个方面的平衡：①一个独一无二的定位；②能吸引广大的人群。
要有耐心
要有耐心
鲜有企业有条件在全国范围内推行一款新产品。
相反，企业会先在一些区域打造成功品牌，然后再向其他市场拓展。
按照地域逐步展开是一种做法：先在一个区域市场建立品牌，然后再推向下一个市场；由东部推向西部，或者由西部推向东部。
按照人群逐步展开是另一种做法：菲利普·莫瑞斯公司先让万宝路成为大学校园里的第一品牌，此后很久，才让它变成全国第一品牌。
按照年龄段逐步展开是第三种做法：先针对某个年龄段的群体建立品牌，然后再推广到其他年龄段。百事可乐公司通过“百事一代”在年轻人当中建立品牌，然后伴随他们的成长而继续从中获利。
按照分销渠道逐步展开也是一种做法：威娜（Wella）的产品系列一开始是在美容院销售，待品牌建立后，再进入杂货店和超市。
要有全球视角
要有全球视角
不要忽视全球化思维的重要性。企业如果只关注美国市场，就会错失法国、德国、日本等国际市场上的机会。
营销正快速演变为一场全球性的角逐。
当企业开始全球化经营，往往会遇到名字方面的问题。
一个典型的例子就是美国橡胶公司，一家生产多种非橡胶制品的跨国企业。把名字改成“优耐陆”（Uniroyal）之后，就创造了一个可以在全球使用的全新的公司形象。
要有“外部”导向
要有“外部”导向
营销人员分为两种：一种是“内部”导向型，另一种是“外部”导向型。
内部导向型营销人员难以理解定位这一新概念的本质：为某个产品定位，并不是在销售经理的办公室里，而是在潜在顾客的心智中。
这类营销人员喜欢成群结队地参加各种励志研讨会。他们相信只要有决心，一切皆有可能。
他们喜欢发表慷慨激昂的演说。“我们有意志，有决心；我们工作卖力；我们有优秀的销售团队、忠诚的经销商，我们有这个有那个。有了这些，我们必将成功。”
说不定他们能成功。
但是，外部导向型营销人员通常能够把事情看得更清楚。他们把注意力集中在竞争对手身上。他们像将军巡视战场那样扫描市场环境。他们找出竞争对手的弱点加以利用，并学会避其锋芒。
尤其是他们很快能够放下“卓越的员工是成功的关键”的幻想。
“我们拥有最优秀的员工”，这可能是最大的幻想。每一位将军的内心都深知，不同军队里单个士兵之间的战斗力通常只有细微的差别。这支或那支军队可能受过更好的训练，或者拥有更先进的装备，但如果士兵数量众多，整体的士兵内在能力就扯平了。
不同企业之间的员工能力水平亦是如此。如果你相信本企业的每一位员工都比对手的强，那么你可能是什么都会相信的人，比如相信有圣诞老人和牙仙。
能够均衡企业间力量的因素当然是数量。从数量有限的有潜质的员工中挑选出一个出类拔萃的人是有可能的，但要想找出10个、100个、1000个这样的人则要另当别论。
只要做一点点数学运算就会知道，任何一家拥有数百名以上员工的企业，在人员平均素质方面与竞争对手没有差异（当然，除非该企业的员工工资更高，但那是舍量求质，未必是一种优势）。
如果通用汽车公司要对战福特公司，你知道结局并不会由双方的员工个人能力所决定，而只会取决于哪边的将领更出色、战略更好。当然，优势是在通用汽车这边。
不要什么
不要什么
你不需要营销天才的美誉。事实上，这可能是致命的缺陷。
产品上领先的企业时常犯的一个严重错误，是将自己的成功归因于营销技巧。企业也因此认为可以将自己的营销技巧运用到其他产品或者其他营销形势中。
定位的规则适用于任何类型的产品。举例来说，在包装产品领域，百时美施贵宝公司先是推出Fact牙膏，想和佳洁士较量（Fact在花费500万美元推广费之后失败了）；接着又推出了Resolve，想要挑战Alka-Seltzer（Resolve在花费1100万美元之后失败了）；后来想用Dissolve推翻拜耳，结果又是一次让人头痛的财务损失；再后来又想用达特利攻击泰诺，这下头痛得更厉害了。
有些企业总想和地位稳固的竞争对手正面交锋，这种自杀式的决心实在令人费解。明知道已有那么多失败案例，这些企业却还要不顾一切地奋勇向前。在商战中，“轻骑旅冲锋”的惨烈战役每天都在上演。
结局可想而知。
总是心存幻想。落后的跟随型企业十有八九会向领导者发起正面进攻，就像RCA攻击IBM那样。结局是一场灾难。
再次重申，定位的第一法则是：要想赢得心智之战，就不能和已经在顾客心智中牢牢占据强有力位置的企业正面交锋。你可以从各个方向迂回出击，但绝不要迎面而上。
领导者已经占领了高地，在潜在顾客心智中占据了第一的位置，排在产品阶梯的第一位。落后的企业，若想让自己在产品阶梯上的排名靠前，就必须遵守定位法则。
如果不是领导者，那就开创一个能够让你成为领导者的新品类。
附录A 定位思想应用
2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。
