笔者从程序员转到项目管理岗位上已将近十年的时间，十年期间大大小小的项目做过了几十个，其中有成功的也有失败的，最近这五年一直将一个项目维护到现在，也终于由项目管理岗被动的调整为运维岗。随着身份的转变，想写那么一篇感想以总结过往的经历，人就是在不断的总结中分析自己的得失成败，更好的总结昨天才能指导未来，要去做什么，怎么做。
不管是你独立负责项目还是在大项目中负责一个子项，作为项目负责人的目标就是按照合同的约定在承诺的工期内交付项目，项目验收并顺利挣到钱。项目管理岗的职务名称叫项目经理，汉字比较有意思的地方就是可以拆分，经理拆分成两个词就是经营和管理。
经营往往是对外的，因为是基础管理者，往往企业的战略也好，发展目标也好，最终落地执行的时候就会落地到经理这，企业的负责人任命你为某某项目的负责人，代表企业面向客户，对内可以使用资源以满足项目目标。而管理往往是多方面的，在项目管理体系里又分为整体管理、立项管理、成本管理、进度管理、质量管理、人力资源管理、采购管理等等。
但我们通常意义上的感受项目经理就是团队的负责人，往往会给你搭配那么几个人，要么是固定隶属你的，要么是从其他职能部门抽调的，往往大家都受你支配。带领团队取得项目的成功，大家都能挣到钱往往是对内管理的第一要务。
介绍了这么多的背景，那么我们说说今天要谈的主题，项目实施中的难点。不管大小项目要想成功往往需要突破层层险阻，对于初步晋升到项目管理岗的小白来说，所谓初生牛犊不怕虎，凭着一腔热情努力去干，往往得到的结果事与愿违，天天活在各种煎熬中，有人比喻项目经理是风箱中的耗子，两头受气。我先列举一下项目实施中的难点，然后针对性的分析一下产生的原因和我们应对的办法。
一、项目需求难定义、难确认
作为项目负责人，第一步需要做的工作往往是先阅读招投标文件和合同，梳理出项目需要做的内容就是我们通常所说的确定项目的范围。你花了两周的时间把那厚厚的几百上千页的文档梳理完，本以为成竹在胸，去了客户现场往往一下子就被拍灭了。
遇到的难题是调研吧，客户要么没时间，要么不愿意给你安排，即时安排了业务部门的人员还不想接待你，要么吃闭门羹，要么就是听客户在那瞎扯，一番聊下来都不知道他在说什么。
确认就更难了，和你聊得时候口若悬河，一但你梳理成需求文档要求他签字确认的时候那个难为劲啊，真是比讨债还难了。
二、工作量难以评估，预算难以把握
作为项目负责人，恐怕第一件事就是需要进行工作量评估，和管理层申请预算。有时候评估就是拍脑袋，靠感觉，你先拍一个工作量，然后看和老板要求的利润目标有多大差距，然后就是在excel里调数字，大差不差的得出个数字来先申报上去再说。
当然如果预算被审核通过后，马上就面对的是进度计划的制定，哪些工作在前做，分配给谁，几天能完成。有没有发现如果按照实际的排期往往和合同要求的工期完全不匹配。你预计半年完工，合同要求是三个月。
三、执行过程中需求变更频繁难以管理
作为弱势的乙方，好不容易让客户在需求确认单上签了字，你按照瀑布流程从需求到设计再到开发好不容易算是开始了，做的过程中需求频繁改变，团队成员也是怨声载道，往往质问项目经理，你到底能不能有个准信，刚刚加班加点突击完，你又要求改。
有时候你稍微对甲方硬气了一把，立马投诉了，乖乖的去那和人家赔礼道歉，然后无条件的接受对方的要求。最后一算账，预算超支了，辛辛苦苦干活，老板也不领情还要接受罚款，看吧，难干的项目要辞职好几任项目经理，好些都成为了烂尾楼。
四、团队成员不好管理，冲突激烈
因为是有明确的预算和工期要求，往往项目实施就是一种高压的环境，加班加点就更不用说了，加班久了人的火气都比较大，冲突激烈矛盾重重。再一个就是团队可能会经历频繁换人，新人加入后和老员工磨合也需要一定的过程，有时候也会激化矛盾。
再加之现在这种KPI的文化流行，月月要进行绩效考核，打分当然是公开的，不同的人面对分数是不同的态度，难听的话会说，难办的事会办。人么，有利益的地方自然少不了冲突。
当然了项目中还有方方面面的难点，比如技术革新的问题，性能的问题，技术选型和技术方案的问题，安全的问题，复用的问题。这些技术上的难点往往是因为项目的复杂性和IT本身的复杂性导致的，这就需要精近技术，业务上要能和用户平等的对话，技术上又能有个总体的把握对内能服众。
其实絮叨了这么多，以前的经验不谈了也不成熟，谈谈最近这几年运维的经验吧。要想了解客户那就成为客户中的一员。因为我一直以来是以运维的角色在客户中生存的，渐渐的我也变成了他们其中的一员，以甲方的视角去观察他们，懂得他们内部运作的规律，好些事情自然迎刃而解了。
当然了有些事情能说，有些事情又说不得，往后吧，还是技术傍身，依托一个好的开放的技术平台，解决施工过程中的变更的问题、效率的问题，持续不断的给客户提供优秀的解决方案，研究的越深入自办就能更好的面对各种变化，也就不用为未来发愁了。