很久没在知乎答题，这是我今天在知乎上的一个回答，整理成文，以下是我的回答，也欢迎各位去知乎围观点赞 :)

对这个问题有些兴趣，不请自来。
先审个题：怎么做好互联网公司的技术团队负责人？

首先技术团队负责人这个表述可以有多种理解，我将其分为两种：一线Tech Leader与其他。Tech Leader往上可以有一些层级，直至CTO, 取决于公司扁平程度与规模，不同的角色其实需要思考解决的问题是不一样的。

其次题主特意提到了互联网公司，我在传统软件行业与互联网行业各自摸爬滚打过几年，跟过不同风格的“老大”，见过不少优秀的Leader, 自己也在不同行业有过带技术团队的经历。以我个人的感受来说，互联网与否，对技术团队负责人的要求并没有太多区别，区别来自于公司或团队文化，来自于技术对于公司而言的重要程度。

仅就如何做好一线Tech Leader谈一下我自己的看法，很多地方自己还做得不够，与大家共勉。
马天宇 的回答很好，其划分是比较合理的，基本上做好业务、团队、技术三个方面就很不错了，我换个角度补充几点：

业务

1. 要充分理解业务，不仅理解自己的产品，也要关心竞品，业内趋势，如果能对趋势有自己的判断最好不过了，没错就是要把自己当半个PM。

2. 积极参与业务目标的拟订形成过程，比如每个季度或每个月的大体规划，在充分理解业务的基础上，你就可以更有底气地发表自己的看法，确保在大的业务方向上，团队不至于走太多弯路。

3. 一旦目标拟订，就要尽量与之保持一致，唯有整个团队形成合力才能最大化战斗力。

4. 在具体执行层面，比如细化到每个迭代的具体任务时，要思考如何利用现有资源合理安排，还是以业务目标为优先，计划做的这个feature是不是与目标一致？对关键目标的达成有多大帮助？就是考验你何时Say Yes，何时Say No。然而这并不是要你拍脑袋，而是要根据自己的专业素养，综合考量权衡事情的重要程度与开发成本。尤其是要敢于Say No, 很多时候不做某件事，比瞎折腾一顿要更加重要，别总怕大家没活干，除了做feature, 有意义的事情还有很多，微信就是一个典型的例子，不难想象他们肯定拒绝过非常之多的花哨feature。

5. 业务数据的跟踪与透明。产品的激活，留存率、活跃，评分，crash rate，各种feature的转化率等等，这些产品的关键指标，作为Tech Leader也要关心，不仅如此，还需要共享给团队全员，大家每天不停地做着一个又一个feature, 做完上线之后一个一个石沉大海，貌似跟我没关系，这种氛围很糟糕，自己做的东西受大家欢迎，成就感是很棒的。产品各项关键数据飙升，大家会跟打了鸡血一样。我听说一些团队直接把产品的关键指标放到电子屏幕墙上，挂在公司显要位置。然而因为一些你懂的原因，很多公司产品的关键数据是严格保密的，但我们仍然应该在可行范围内做到尽可能的公开透明。

团队

1. 首先我觉得最重要的，是在条件允许的范围内，保证团队成员的质量，虽然常说一手烂牌也要能打好，但谁都想要两个王四个二吧。现实情况是，在大部分情况下团队成员都是已经决定好的，给我们选择的机会不多，但在补员的时候，还是有机会调整的，其实就是在说招聘，关于如何做好招聘话题很大，一个关键原则就是新来的不能在团队中位线以下，否则团队质量会逐渐下滑至失控，后面想要再做提升调整，耗费的精力会大得多。关于招聘我有个回答大家可以看看：
   面试时，问哪些问题能试出一个 Android 应用开发者真正的水平？ – 汤涛的回答

2. 团队成员一旦确定，团队建设的重点要放在如何提升大家的水平上，这不仅是每个人所期望的，也是一个Tech Leader的职责与担当，不能帮助大家提高姿势水平，也就是失职的Leader。如何做好这点，有几点建议：
   1）首先要充分了解每个组员，包括大家的专业技能水平与性格特点。
   2）针对每个人，要定期的1对1谈话，了解大家对自身、对团队的期望。
   3）根据每个人自身的期望，以及你自己对他的了解，结合现有业务，给大家制定合理的目标，目标不宜太大或太小，跳起来刚好够得着的那种。目标的制定过程也是要与他单独沟通确定，尊重对方的想法，可以在定期绩效考评的时候做这些事情。
   4）每隔一段时间的1对1谈话中，与之回顾之前目标的达成情况，对他的工作进行评价，提出表扬或改进建议。

3. 除了给每个人专门拟订的计划外，团队还应该有一些整体的方案用以提升水平，比如培训、技术分享、集体的代码评审会议。尤其是技术分享氛围的建设，应该是要重点关心的。

4. 其他的关于明确职责，充分授权，团队沟通，团队协作，Team Building之类，@马天宇 已经提到过，我也不再赘述。我个人的观点是：团队里的每一个人，都应该同时具备很强的单兵作战与团队合作的能力，只要把人的姿势水平提升上去了，大家合作起来就会愉快很多，经过一定程度的磨合，很多团队管理过程中的问题，也就不是问题了。

技术

相信如果有机会成为Tech Leader, 在团队内部而言，技术水平应该是没问题的。关于技术可以再补充几点：

1. 你的水平也许只是在团队内部还不错，在行业内如何呢？世界范围内呢？如果对技术还有追求，不要停下追求技术进步的脚步。

2. 作为一线Leader, 不仅仅要做好团队管理工作，代码还是要坚持写，时间安排上，至少要做到对半开，不然失去了对技术细节的了解，很多工作也就不好开展。

3. 时刻牢记团队的输出最大化才是最终目标，而并非事事亲力亲为，总担心别人做不好，容易陷入微管理的困局，这是很多新晋Leader常犯的错误，要相信大家能做好，及时review工作，必要时给予帮助就好。

4. 思考如何提升开发团队的工作效率，积极引入业内领先的技术方案或开发工具，保持团队技术水平不要落后于时代。

5. 关键的技术问题或技术决策上，要积极发挥作用，面对技术债务，也不要退缩保守，鼓励大家积极改进代码质量，要有担当。

最后想说，关于这个问题，大家心里其实早就有一个简单的答案：
能为大家争取利益（有钱途），跟着你能成长、能做成事（有前途）。

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